* Por Henrique Zanuzzo
Em meus dois últimos artigos publicados aqui, busco introduzir o contexto no qual as DNVBs foram criadas, qual seu verdadeiro objetivo e também abordo a mecânica pela qual o modelo se expandiu nos EUA e no mundo. Agora, chegou a hora de explorar sua pedra fundamental: o artigo que Andy Dunn escreveu em 2016, em seu Medium, cunhando o nome e propondo uma definição para o modelo que estava sendo criado.
Meu objetivo não é ser mais um artigo explicando quais são as nove postulações. Afinal, devem haver dezenas de artigos com essa proposta que podem ser facilmente encontrados na internet. Minha sugestão inclusive é que você leia meu artigo depois de ler a versão original.
Minha proposta aqui é revisitar o artigo que fundou o modelo para tentar identificar dentre todas as características citadas lá atrás, quais se mostraram realmente essenciais para DNVBs de lá para cá. Em outras palavras, passados alguns anos, quero identificar quais foram as inovações que esse modelo trouxe para o mercado e o que fazem dele ainda um modelo de negócios inovador e diferente de qualquer marca tradicional.
Ser um observador do futuro (estamos em 2022 analisando um artigo escrito em 2016) é um privilégio e tanto, já que nesses seis anos a realidade nos mostrou experiências reais de DNVBs operando com e sem sucesso nos mais diversos mercados, com as mais diversas propostas de valor.
Depois de todo esse período de observação do mercado, identifico dois elementos presentes naquele artigo inicial que se provaram a essência das DNVBs e sua verdadeira inovação. Todos os outros elementos ou são consequência desses ou são características circunstanciais e não exclusivas de uma DNVB. Apresento eles abaixo:
Verticalização como ferramenta de diferenciação
Dunn traz a verticalização no item três dele essencialmente como uma ferramenta de aumento de margem. Afinal, as DNVBs nasceram como uma evolução dos e-commerces que tinham dificuldade de operar no positivo. Ao mesmo tempo fala no item oito da importância de ter uma proposta de valor diferenciada.
Quando observamos a evolução das DNVBs percebemos que invariavelmente o item oito é consequência direta do item três, ou seja, toda proposta de valor diferenciada estava no fundo ancorada em uma verticalização que te permite ser diferente, seja ela na direção do consumidor (canal de venda e comunicação direta com os clientes) ou na direção da produção (desenvolvimento de produto e produção própria).
Nos próprios exemplos que ele cita no artigo isso fica claro: Bonobos se diferencia por uma personalização do produto, que só é possível tendo controle sobre o desenvolvimento de produto e tendo canal próprio de venda. O Dollar Shave Club se diferenciava por um preço acessível e modelo de distribuição inovador, que só é possível porque tem seu canal próprio de venda e desenvolvimento próprio de produto para garantir controle no preço.
Por isso, mais do que uma busca pelo incremento de margem, a verticalização é uma caixa de ferramentas que pode ser utilizada com diferentes combinações para criar propostas de valor únicas, o que é essencial para que uma DNVB seja relevante.
Experiência direto como alavanca de desenvolvimento de marca
Dunn chega a abordar esse item no seu artigo mas, na minha visão, ele ainda não tinha compreendido o impacto dessa mudança para as DNVBs.
A partir do momento que a marca controla o canal de venda e se comunica diretamente com o consumidor final, a marca tem muito mais pontos de contatos diretos com o consumidor do que uma marca que vende através de varejos multimarcas.
Se por um lado esse contato direto tem um ônus porque qualquer erro operacional pode jogar todo o trabalho de marca pelo ralo, por outro tem um grande bônus, que é ter acesso a diversos pontos de contato com o consumidor em um mundo em que a briga é cada vez mais por atenção. Todos esses pontos de contato são na verdade uma grande vantagem competitiva que transforma todas as atividades operacionais em atividades capazes de surpreender e fidelizar. E as melhores DNVBs já perceberam isso.
Henrique Zanuzzo, é CEO da Frizata Brasil e responsável pelo lançamento da foodtech no país. Formado em Economia pela Universidade de São Paulo (USP), dedica mais de 10 anos da sua carreira em startups e inovação, acompanhando de perto o nascimento do ecossistema brasileiro. Começou sua trajetória na Monasehes Capital, onde conheceu o empreendedorismo de impacto e atua até hoje. Anos depois fundou sua própria startup no mercado de alimentos, empresa que liderou por cinco anos. Sua carreira ainda conta com breves passagens por consultorias estratégicas e mercado financeiro.
