* Por Pedro Signorelli
Risco é inerente a qualquer negócio. É por essa razão que a gestão de risco aparece como ferramenta para diminuir os efeitos que podem provocar consequências graves e que depois se tornam muito difíceis de serem contornadas. Já faz tempo que as organizações precisam estar preparadas para lidar com cenários inconstantes e realidades voláteis, o que exige que os líderes adotem uma postura de atenção.
Com a pandemia do coronavírus, as empresas do mundo inteiro sofreram com riscos inesperados. E durante o processo de recuperação, veio a guerra da Rússia contra a Ucrânia, elevando o nível de incerteza para as estratégias, gerando impactos na cadeia de suprimentos, inflação, taxa de juros e fluxo de capitais.
Existem riscos de diversas naturezas e, de maneira simples, riscos positivos e riscos negativos. Os positivos são oportunidades que você pode e deve aproveitar. E os negativos são aqueles que podem trazer danos ao seu negócio. Por isso, não é recomendado deixar para agir apenas quando o problema se instala, porque pode ser tarde demais.
É primordial prestar atenção aos sinais que podem surgir e adotar duas maneiras de reagir: ativa ou reativa. Ter um plano de ação deve ser obrigatório em ambos os casos, pois se o risco de fato acontecer, será possível aproveitar as oportunidades que aparecem ou minimizar os impactos negativos.
Antigamente, na década de 1970, fazia mais sentido desenvolver um plano estratégico de 5 ou 10 anos para o crescimento da empresa. E era suficiente fazer a revisão em um ciclo anual. Porém, hoje a situação é diferente. As mudanças acontecem de forma muito rápida. E diante de um mercado frenético, não é viável revisar o plano apenas uma vez ao ano, pois novidades surgem a todo momento.
Em um cenário de imprevisibilidades como o atual, realizar um acompanhamento com frequência do plano estratégico é fundamental para se manter atualizado e tentar evitar sofrer graves consequências, sempre levando em conta resultados a curto e a longo prazos.
Neste sentido, os times também podem ser muito úteis e contribuírem para esta discussão, pois costumam estar ligados no que está acontecendo, como por exemplo, o surgimento de novos produtos. Esse processo não pode ficar a cargo apenas do líder, que não conseguiria captar tantos sinais vindos de tantos lados.
É por isso que com a ferramenta dos OKRs – Objectives and Keys Results – Objetivos e Resultados Chaves – passamos a ter uma clareza de direção em determinado cenário. E se o contexto mudar, basta ajustarmos os OKRs, possibilitando que todos estejam alinhados com o caminho da empresa naquele momento. Isso porque é premissa desse tipo de gestão o planejamento por ciclos curtos que permitem manter ou pivotar o plano de execução.
Pedro Signorelli é especialista “insider” na implementação de OKR em empresas de diversos tamanhos e segmentos, e ministrando palestras e workshops de implementação de OKR.
