* Por Débora de Cássia
Cada vez mais se vê grandes empresas investindo muitos esforços para oferecer qualidade de vida no trabalho, numa preocupação crescente em aderir o colaborador à cultura da empresa motivando comportamentos.
A contratação de profissionais focados no desenvolvimento humano têm se consolidado, para além de outras coisas, a fim de trabalhar as softs e/ou hards skills.
É certo que boa parte das organizações faz sua seleção baseada em grupos de competências, tendo predileção para as softs skills, sendo possível escutar que “ensina-se a técnica, mas não o comportamento” e que levanta duas problemáticas: 1 – É possível ter precisão na análise das softs skills? 2 – Como desencorajar determinados comportamentos em prol de outros mais aprazíveis?
A partir de experiências empíricas, a precisão na seleção é complexa, se não uma utopia. Usa-se variados métodos como a observação do comportamento e dos padrões de resposta, a análise do comportamento diante de determinadas situações e uso de testes psicológicos fidedignos para se ter a construção de um perfil de candidato e seus comportamentos.
Mas o uso de todas essas ferramentas não sentencia que o candidato demonstrará todas essas características na prática, já que uma seleção é um recorte da pessoa em determinado momento e local, sob determinadas situações.
Embora não seja possível esse endosso, faz-se importante um processo de seleção talvez um pouco mais demorado, com observações a partir de variados meios, para que a seleção seja um tanto mais acertada, causando menos dor de cabeça e dor no bolso.
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Comportamento dentro da organização é influenciável
Segundo, autores (Robbins, 2011; Bertero, 2014) pontuam que a modelação de comportamento dentro da organização é influenciada grandemente pelos fundadores, uma vez que eles visam os objetivos da empresa e para o quê ela nasceu, e que, empresas pequenas têm a vantagem para uma rápida disseminação dessa visão aos funcionários, devido a sua estrutura. Contudo, a prática se mostra um pouco diferente.
Mesmo com os sócios fundadores se colocando no processo, agindo de forma ímpar, a modelagem por observação parece não funcionar e vemos colaboradores antiéticos, pouco compromissados e com posturas que levantam variados questionamentos, o que abre a discussão da influência do grupo nas atitudes individuais.
Empresas pequenas, embora tenham os fundadores mais próximos, são mais impactados pela mentalidade grupal, em que se um age de maneira equivocada os outros acompanham. A vigilância para que determinados comportamentos sejam desmotivados deve ser constante.
A questão é que não basta desmotivar comportamentos, mas encorajar outros mais saudáveis à companhia. Bônus e premiações parecem ter pouco impacto nos colaboradores atuais, já que motivam o comportamento temporariamente.
Ambiente colaborativo e preocupação da empresa com a carga de trabalho se mostram pontos importantes. A escuta no one-a-one pode trazer elementos importantes para se compreender o colaborador e o movimento grupal. E como último ponto a análise sócio-histórica que traz repertório para se entender os interesses das diferentes gerações que se encontram num mesmo ambiente laboral e que impulsiona comportamentos díspares, muitas vezes.
Em suma, o caminho para mudar o comportamento dentro da organização é longo e requer paciência com ajustes sempre que necessário, sendo necessário uma estratégia que contemple vários papéis e ações, cabendo a gestão entender os contextos e integrar as demandas dos colaboradores com a da organização.
Débora de Cássia Martins é responsável pelo Desenvolvimento Humano e Organizacional do eMercado, startup membro do Cubo Itaú.
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