* Por Dagoberto Hajjar
O DRIP Management é uma nova metodologia de gestão de equipe de vendas para este novo mundo que estamos vivendo e tem 4 grandes blocos: planejamento e indicadores de desempenho, como gerenciar o forecast e pipeline, cadência de reuniões, feedback e mentoria.
Neste segundo artigo da série eu vou falar de “como gerenciar o forecast e pipeline”.
Quando a gente ainda estava no mundo velho, antes da crise, eu fui visitar uma empresa que tinha uma taxa de 50% de acerto na previsão de vendas, e o dono da empresa achava que “sempre foi assim, então já estamos acostumados”. Agora, neste mundo novo que estamos vivendo, esta empresa estaria morta.
Hoje o gestor de equipe de vendas tem que fazer um trabalho intenso de análise na previsão de vendas e aplicar modelos matemáticos para aumentar a taxa de previsibilidade.
O primeiro passo é limpar o “básico”. Sabe aquela coisa de vendedor colocar “data prevista de fechamento” tudo no último dia do mês ou do trimestre? Ou aquelas oportunidades que não são atualizadas há mais de 3 meses? E aquela oportunidade que “escorrega” toda semana? Você olha a oportunidade e vê que a “data prevista de fechamento” já mudou mais de 15 vezes. E o tal do vendedor que acha que só existem dois valores para o campo de “probabilidade de fechamento”? Ou ele coloca 50% ou 80%, não tem outro valor.
O segundo passo é checar a consistência. Você faz as perguntas de qualificação e vê que o vendedor, que já entregou a proposta para o cliente, ainda não sabe o básico sobre a oportunidade. Eu uso a metodologia FSBANTCC, ou seja, pergunto sobre Filtragem (satisfação do cliente), Situação, Budget (orçamento), Autoridade (processo de compras), Necessidade ou dor, Tempo, Concorrentes e Critérios de seleção.
O terceiro passo é saber onde e como estamos. Os vendedores adoram ficar contando a longa história do cliente, cheia de detalhes que não fazem o menor sentido para uma reunião de previsão de vendas. Eu peço para o vendedor parar na hora e pergunto: quando e como fecharemos? Qual o esforço e os recursos que já investimentos nesta oportunidade? Quais os riscos e ameaças, e como vamos trata-los? Qual o plano backup?
Quarto passo é a probabilidade de fechamento. Lá no mundo velho, os vendedores chutavam um valor. Hoje, temos modelos matemáticos onde o vendedor responde um conjunto de 10 perguntas e o modelo calcula a taxa de probabilidade de fechamento, tirando a subjetividade e otimismo do vendedor.
Quinto passo é analisar taxas de conversão, ticket médio, ciclo médio de vendas e tempo que o vendedor gasta em cada uma das etapas do funil de vendas. O gestor deverá comparar entre os vendedores e com valores de mercado, e tomar ações para corrigir desvios de conduta.
No mundo novo aprendemos que o vendedor que tem um “funil magro” acha que todas as oportunidades que estão no funil são boas e não quer se desfazer delas. O vendedor que tem um “funil gordo” olha para o funil, vê que não vai dar conta de atender tudo aquilo e filtra, selecionando as oportunidades com maior probabilidade de fechamento, aumentando o desempenho de vendas. Então, temos que “encher o funil” dos vendedores!
Em época de crise, o foco tem que ser no curto prazo e oportunidades que possam, mais facilmente, se transformar em negócios fechados. Eu gosto de ajudar o vendedor a identificar os “low hanging fruits” (os frutos que estão mais baixos na árvore).
Enquanto o vendedor corre atrás de colher os “low hanging fruits” eu analiso estas oportunidades para descobrir pontos em comum, por exemplo, uma necessidade ou um requisito de lei que os faça comprar meu produto. Uma vez descoberto os pontos em comum, eu peço para o time de marketing e o SDR focarem em “atacar” clientes que tenham aquela característica. Com isto eu consigo encher o funil do vendedor com low hanging fruits. O resultado é um aumento espetacular de vendas.
No velho mundo o gestor cobrava forecast como um capataz, mas no novo mundo, o gestor tem que ter um papel de análise e inteligência, ajudando o vendedor a criar e manter um funil saudável, e gerando um forecast com alta previsibilidade.
Dagoberto Hajjar trabalhou 10 anos no Citibank em diversas funções de tecnologia e de negócios, 2 anos no Banco ABN-AMRO, e 9 anos na Microsoft exercendo, entre outros, as atividades de Diretor de Internet, Diretor de Marketing e Diretor de Estratégia. Atualmente é sócio fundador da ADVANCE – empresa de planejamento e ações para empresas que querem crescer.
