Os desafios do Corporate Venture Capital

* Por Cassio Spina

O Corporate Venture Capital vem crescendo aceleradamente conforme indicado na recente pesquisa publicada pelo CB insights; o primeiro semestre de 2021 já superou o volume total de investimento realizado em 2020 que por sua vez, mesmo com a pandemia, havia crescido em relação a 2019, demonstrando que é uma atividade em expansão.

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As razões para isto são claras: o processo de transformação digital que as corporações precisam passar faz com que busquem oportunidades de investimento em negócios inovadores que possam ajudar nesta mudança. E o CVC é um modelo que além de gerar retorno financeiro, ainda cria sinergias estratégicas. Assim, é quase “no-brainer” para as empresas aplicarem recursos nesta atividade, pois quem não quer ter geração de valor estratégico e ainda, em vez de gastar, ganhando dinheiro fazendo isto?

Entretanto, por mais atrativo que seja, existe um histórico de grandes fracassos na sua realização, como ilustrado pelas manchetes a seguir:

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Investimentos em startups por Venture Capital já são muito difíceis de serem executados; pesquisas internacionais demonstram que menos de 20% dos fundos de VC tem retorno satisfatório e quando adicionamos o elemento de geração de sinergia estratégica, componente básico de qualquer CVC, o desafio se multiplica!

Investir em startups requer muita dedicação, foco, experiência e conhecimento, assim, um grande erro que muitas corporações cometem ao estruturarem seus CVCs é atribuir esta atividade a responsáveis internos, que já possuem outras atribuições e não contam com experiência específica nesta atividade; designar para o CFO ou a área de inovação executarem certamente levará ao fracasso.

Primeiro pela falta de experiência em investir em startups, segundo pela divisão de foco com as atividades do dia-a-dia, enquanto que investir em startups é uma atividade de longo prazo, terceiro pela dissonância entre as metas trimestrais / anuais, quando um CVC precisa ter metas para um horizonte de 5 a 10 anos.

Assim, a experiência internacional demonstra que para se ter sucesso em CVC deve-se possuir um time de gestão 100% dedicado e com grande experiência nesta atividade. Pode-se optar por criar uma “gestora própria”, como algumas grandes empresas fazem (ex.: Google Ventures, Intel Capital, Qualcomm Ventures), desde que o volume de recursos a serem aportados justifiquem, ou seja, se pretender aplicar várias centenas de milhões de dólares.

Alternativamente, para corporações que estejam iniciando seu CVC e/ou não tenham este volume de recursos, pode-se contratar um terceiro para esta gestão, mas aqui não basta contratar um bom gestor de VC, pois este tem foco e experiência apenas na busca de retorno financeiro e dificilmente vai conseguir gerar o retorno estratégico necessário. 

O segundo desafio é exatamente o fato de que CVCs buscam gerar resultados estratégicos para as corporações e não basta fazer investimento numa boa startup esperando que isto aconteça naturalmente; as empresas têm resistências internas, pois as prioridades dos times muitas vezes não tem alinhamento com a startup.

Um exemplo prático é quando o CVC se compromete com uma startup que a corporação irá gerar oportunidades de negócio com sua base de clientes; a primeira pergunta que se deve fazer é: o time comercial da corporação terá interesse real em “trabalhar pela startup”? Normalmente o discurso é sempre que sim, mas na prática do dia-a-dia isto acaba ficando em segundo plano, pois a prioridade do time é bater suas metas e mesmo que os negócios com a startup sejam considerados nisto, normalmente a venda de um novo produto/serviço exige um esforço adicional que muitas vezes leva a ter sua prioridade colocada em segundo plano.

Assim, não adianta contratar um gestor de CVC com um time pequeno composto por um ou dois gestores e alguns analistas, pois não irão conseguir desenvolver efetivamente as sinergias necessárias, uma vez que é necessário além de todo trabalho de prospecção, análise, negociação e principalmente suporte e acompanhamento pós-investimento, de um trabalho integrado com todos dos departamentos da corporação, preparando e capacitando, desenvolvendo cultura, processos e modelos de negócio para que as sinergias aconteçam efetivamente.

Outro desafio fundamental é a rede de relacionamento; as melhores oportunidades não aparecem espontaneamente, precisam ser procuradas ativamente e ainda ter uma boa percepção para atrair os melhores empreendedores, afinal, são eles que escolhem seus investidores. Este é um negócio de reputação: se o empreendedor não confiar em você, dificilmente terá interesse no seu capital, pois isto é uma commodity que ele encontrará em diversos lugares. E no mundo empreendedor, as corporações não tem a melhor imagem: são consideradas lentas, burocráticas e ineficientes, assim, seus investimentos são encarados como um risco de “travar” o crescimento das startups; além disto, um grande receio dos empreendedores e de outros investidores, incluindo diversos VCs, é que tendo a corporação no Cap Table, tanto oportunidades de negócios como as possibilidades de saída serão limitadas, uma vez que potenciais concorrentes dela não terão interesse em contratar a startup ou fazer uma oferta de aquisição, pois acreditam que o CVC terá acesso e preferência no deal.

Por fim, importante destacar que o desenho da estrutura jurídica de um CVC precisa ser personalizado de acordo com seus objetivos e modelo; se advoga que basta estruturar um Fundo de Investimento em Participações (FIP), entretanto, este possui diversas restrições regulatórias que muitas vezes limitam a atuação do CVC, restringindo sua abrangência e alcance, assim, é preciso ter cuidado para não ter surpresas no futuro, em que as teses de investimento que foram elaboradas não conseguem ser aplicadas na prática.

Apenas para exemplificar, a CVM exige que o gestor de um FIP tenha influência direta na gestão da startup, entretanto, muitas vezes isto pode não ser aplicável dependendo do tipo de oportunidades que venham a surgir. Além disso, existem diversas outras amarras regulatórias, pois o FIP não foi desenhado para CVCs, assim, em diversos casos pode ser mais apropriado estruturar-se com modelos alternativos que sejam mais flexíveis e ainda podem ter os mesmos benefícios que um FIP possui.

Concluindo, se sua empresa está pensando em montar um CVC, saiba de antemão que não basta fazer um cheque e contratar um gestor; é necessário antes estruturar muito bem sua estratégia, modelos, processos, cultura e diversos outros elementos para que se consiga gerar as sinergias estratégicas e atinja os seus objetivos efetivamente. Não faça parte do rol de mais um dos fracassos pela falta de preparação necessária. Se vai investir dezenas ou centenas de milhões de reais, invista antes alguns milhares que não só vão economizar muito no futuro, como principalmente gerar os resultados esperados.


* Cassio Spina tem 35 anos de experiência nas áreas de tecnologia e inovação, tendo atuado desde 2010 como investidor em startups como fundador  da Anjos do Brasil e advisor em Corporate Venture, Inovação e Fusões e Aquisições (M&A), sendo Senior Diretor da ACE Cortex.


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