* Por Dagoberto Hajjar

Eu tinha um chefe que falava que uma negociação deve gerar um compromisso realista, operacional e funcional. Eu não entendia o que era o “operacional e funcional”, tive vergonha de perguntar, e acabei aprendendo da pior maneira possível…

Estava no final de uma reunião de negociação, todos os acertos e concessões já haviam sido feitos com o time, e estávamos prontos para celebrar o fechamento. Então, entra na sala o diretor da empresa, um senhor de perfil controlador extremo. Ele olha a última página da proposta, pede para o time dele sair e diz “bom, agora vamos negociar”. Até aí tudo bem, esta é uma tática conhecida de compradores. Eu fiz um resumo de toda a negociação já conduzida com o time e falei das concessões já feitas, deixando claro que não havia como reduzir os investimentos sem alterar o escopo do trabalho. O diretor tentou “apertar” usando táticas não elegantes. Eu novamente mostrei as concessões já feitas. O diretor, então, entrou em um terreno que era novo para mim, dizendo “vamos cortar o escopo, então. Este primeiro item de pesquisa meu pessoal pode fazer, e este segundo item de identificação dos elementos faltantes também. Você vem aqui, explica para eles e eles fazem”. Tentei explicar a complexidade envolvida em fazer a pesquisa, e a trabalheira manual que era identificar os elementos faltantes, mas não teve jeito. Ele ficou irredutível. No dia seguinte eu estava lá para instruir o time dele a fazer o trabalho. O time que já estava altamente sobrecarregado, achou que eu estava brincando. O gestor pediu para eu esperar na recepção e foi conversar com o diretor. Esperei mais de 1 hora. Ele voltou e disse “dá para fazer uma nova proposta só com os dois itens que ele cortou e através de um outro CNPJ?”. Ok, chamamos isto de saída honrosa.

Aqui aprendi a importância de ter uma negociação que leve a compromissos operacionais, ou seja, que podem ser operacionalizados pela empresa. Depois de uns anos eu tive uma situação muito similar. Quando o cliente quis reduzir o escopo eu contei a história que tinha vivido no passado e a situação delicada que o tal diretor tinha ficado…foi o suficiente para evitar o corte de escopo.

Em uma outra situação eu estava negociando com um diretor de perfil comandante e controlador. Ele sabia que eu já tinha ido ao meu limite de concessão de preço e condições comerciais, mas ele ainda queria impressionar seus colegas de trabalho. O diretor, então, começou a pedir um monte de relatórios, análises e serviços que iriam consumir horas de trabalho do nosso time e sem remuneração. Eu deixei claro que não colocaríamos recursos adicionais, então, para fazer o que ele estava adicionando de trabalho teríamos de “espichar” o cronograma.

Depois da segunda semana o diretor já estava reclamando que precisava de mais velocidade. Na terceira semana ele convocou uma reunião com todos os envolvidos para saber como poderíamos “acelerar” o projeto. O time dele foi o primeiro a falar que o projeto estava sendo altamente impactado por conta de serviços adicionais colocados de última hora e que não tinham qualquer utilidade ou relevância. Na mesma hora resolveram cortar os “penduricalhos” e focar no que era importante.

Esta história me ensinou a importância de uma negociação com compromissos funcionais. Eu contei esta história em várias mesas de negociação e, seguramente, evitei um monte de complicações.

Uma negociação boa é aquela onde os dois lados ganham. Aprendi na minha vida que quando um dos lados “estica a corda”, então, mais dia ou menos dia teremos consequências. Nestas duas histórias a esperteza dos diretores gerou uma negociação problemática e as consequências foram ruins para os dois lados, gerando uma negociação perde-perde.

Um último aprendizado que ganhei é que quando o comprador traz o ego para a mesa de negociação, então, o vendedor tem que respirar fundo, entender que será uma negociação longa, e tirar muitas histórias do bolso do colete.


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Dagoberto Hajjar trabalhou 10 anos no Citibank em diversas funções de tecnologia e de negócios, 2 anos no Banco ABN-AMRO, e 9 anos na Microsoft exercendo, entre outros, as atividades de Diretor de Internet, Diretor de Marketing e Diretor de Estratégia. Atualmente é sócio fundador da ADVANCE – empresa de treinamento e consultoria para quem quer aumentar as vendas.