Por Kelly Nascimento, articulista Startupi e fundadora da Kaus Media

O futuro costuma ter lugar reservado nas tradicionais reuniões de planejamento estratégico. Geralmente, depois da revisão dos resultados acumulados do ano, das projeções de fechamento e das metas para o próximo ciclo.

O problema é que, muitas vezes, o que chamamos de futuro é apenas o presente multiplicado. Projetamos ampliação de receitas e mercados, imaginamos versões mais eficientes dos produtos que já conhecemos. Um ritual que talvez sirva mais para nos dar confiança do que para preparar nossas organizações para o amanhã.

Mas e se o nosso planejamento só funcionar para o futuro que já conseguimos imaginar?

Essa pergunta ficou na minha mente depois de assistir à palestra sobre liderança futurista de Tiago Mattos, cofundador da Aerolito, durante o HSM+.

A provocação ecoa num dado da 29ª CEO Survey, da PwC, divulgada em 2026: os CEOs brasileiros afirmam dedicar, em média, 57% de sua agenda a questões com horizonte inferior a um ano. Apenas 11% do tempo é destinado a assuntos com horizonte de cinco anos ou mais.

O presente, naturalmente, tem contas a pagar. Mas o futuro também precisa de investimento, inclusive em possibilidades que ainda estão além do provável.

Futuro planejado a partir da diversificação

Uma das ideias mais interessantes apresentadas por Tiago é que as empresas aprenderam a diversificar produtos, mercados e investimentos, mas raramente aplicam a mesma lógica ao tempo.

O planejamento tradicional costuma tratar o futuro como uma sucessão de substituições. O produto que hoje sustenta a empresa dará lugar a outro, mais moderno, que assumirá seu papel na geração de receita. Uma lógica que pressupõe que o amanhã será uma evolução linear do que já conhecemos.

O futures thinking, ou pensamento de futuros, propõe outro exercício. Em vez de imaginar uma única trajetória, devemos explorar diferentes futuros, inclusive aqueles que parecem improváveis, permitindo que realidades distintas coexistam.

A trajetória da Netflix ajuda a compreender essa lógica. A empresa começou alugando DVDs pela internet, entregues pelo correio. Em 2007, quando esse negócio ainda sustentava sua operação, lançou o streaming. Durante anos, os dois modelos coexistiram. O serviço de DVDs só foi encerrado em setembro de 2023.

A Netflix não precisava saber exatamente quando os DVDs perderiam relevância para perceber que novas tecnologias transformavam nossa relação com o audiovisual. Em vez de esperar que a mudança se consolidasse, começou a experimentar outra forma de entregar valor.

O percurso não foi livre de erros. Em 2011, a empresa tentou separar os serviços de streaming e DVDs, criando a marca Qwikster para o negócio de locação física. A reação negativa dos consumidores levou a Netflix a abandonar o plano antes de implementá-lo.

O episódio lembra que imaginar o futuro é apenas parte do desafio. A outra é reconhecer erros e corrigir a rota.

Mais importante do que substituir DVDs por streaming foi questionar a própria definição do negócio. Afinal, a Netflix vendia o aluguel de discos ou facilitava o acesso das pessoas ao entretenimento?

Pensar futuros exige enxergar além dos produtos que oferecemos hoje e compreender as transformações capazes de redefinir seu valor amanhã.

Quem tem permissão para imaginar?

Quando perguntamos às pessoas como será o futuro, frequentemente recebemos descrições do presente com pequenas melhorias. É compreensível. Nossa imaginação é condicionada pelo mundo que conhecemos.

Por isso, pesquisas baseadas apenas em preferências declaradas podem identificar melhorias para produtos existentes, mas deixar escapar oportunidades que os próprios consumidores ainda não conseguem imaginar.

Dizer que ninguém deseja uma solução desconhecida não significa que ela não terá mercado. Da mesma forma, afirmar que uma ideia é interessante não comprova sua viabilidade. O desafio está em combinar escuta, observação de comportamentos, leitura de sinais e experimentação.

Existe, porém, um obstáculo ainda mais delicado: a própria organização.

Quantos projetos de inovação morrem porque ameaçam processos, hierarquias ou modelos de negócio que alguém foi contratado para defender?

Não adianta colocar o futuro no planejamento e deixar sua execução nas mãos de uma cultura que só recompensa o passado.

O maior risco de uma empresa talvez nem seja deixar de prever o futuro, mas estar tão comprometida com seu modelo atual que se torne incapaz de reconhecer outras possibilidades. Cabe à liderança garantir que a estrutura não se torne um obstáculo à estratégia de futuro.

Que futuro merece ser construído?

Pensar futuros não exige, necessariamente, uma estrutura sofisticada de inteligência estratégica. Podemos começar ampliando as perguntas que orientam nossas decisões.

Que premissas estamos tratando como verdades permanentes? Quais sinais de mudança ignoramos porque ainda não geram receita? O que aconteceria se uma das principais regras do nosso mercado deixasse de existir?

Um exercício inicial é explorar três possibilidades: o futuro que parece mais provável, outro que desafia nossas certezas e aquele que gostaríamos de tornar realidade. A partir delas, podemos identificar hipóteses, acompanhar sinais e realizar pequenos experimentos para orientar investimentos e decisões.

Mas imaginar futuros possíveis não é o mesmo que escolher futuros desejáveis. E essa talvez seja uma das responsabilidades mais importantes de quem lidera.

Uma empresa pode ser excelente em antecipar tendências, identificar oportunidades e conquistar mercados e, ainda assim, contribuir para um futuro em que poucas pessoas gostariam de viver.

Podemos criar tecnologias cada vez mais poderosas sem ampliar o acesso a seus benefícios. Construir negócios extraordinariamente eficientes que empobrecem as relações humanas. Gerar crescimento econômico enquanto transferimos seus custos para as próximas gerações.

É que existe uma pergunta anterior a qualquer plano, projeção ou oportunidade de mercado:

Que futuro vale a pena ajudar a construir?