* Por Fabio Pereira
Quando você acorda, você pensa se hoje é dia de escovar os dentes? Espero que não. Simplesmente escova sem pensar. Tomamos essa decisão no automático, de forma rápida. E em nosso papel como líderes de uma organização, será que também tomamos decisões no automático, sem pensar?
Como líder, um dos meus maiores desafios é contratar pessoas incríveis. Há alguns anos eu estava entrevistando um profissional para uma vaga e em menos de cinco minutos de conversa eu senti que queria contratar aquela pessoa. Algo muito forte dentro de mim dizia: Sim, contrate! Eu parei, respirei fundo e tentei analisar quais elementos durante aquele breve tempo seriam tão relevantes para eu tomar uma decisão tão importante de contratar ou não alguém. Ao fazer essa análise, percebi que eu estava tomando uma decisão inconsciente, influenciado por fatores e características da conversa que tinham tocado muito mais o meu lado emocional, do que o meu lado consciente e mais racional.
A primeira vez que li o best-seller Rápido e devagar: duas formas de pensar (Thinking, Fast and Slow, no título original em inglês), escrito por Daniel Kahneman, ganhador do Prêmio Nobel de Economia, fiquei fascinado. A obra, que sintetiza anos de pesquisa do autor, é um convite para um mergulho na mente humana e suas estratégias, artimanhas e atalhos para a tomada de decisões. No livro, Kahneman nos apresenta as duas formas básicas de como se desenvolve o pensamento: uma de maneira rápida, intuitiva e emocional; e outra, devagar, com mais esforço cerebral e lógica. É o reconhecimento desses dois sistemas e o equilíbrio em sua utilização que tornam as escolhas diárias mais conscientes e eficazes.
Em média, segundo estudos da comunidade científica global, tomamos cerca de 35 mil decisões por dia. Para cerca de 90% delas empregamos o que Kahneman identifica como cérebro rápido, que também é muito citado como cérebro automático, talvez você já tenha escutado alguém dizer “Fiz isso no automático”. Ele representa a caixa de pensamentos influenciados por tendências e padrões preestabelecidos. São decisões intuitivas e correlacionadas ao lado reativo e emocional, o que muitas vezes impede de ver as coisas com clareza.
Já o cérebro devagar está conectado ao pensamento mais analítico. Embasado na concentração e em análises complexas de diferentes possibilidades e situações, leva algum tempo para elaborar sua conclusão. Nesse processo, conta com uma série de estratégias capazes de direcionar a escolha para a melhor possível. Embora pareça mais eficiente, permanece em segundo plano na maior parte do tempo. Isso porque nosso cérebro é preguiçoso e prefere utilizar hábitos já conhecidos e vieses ao invés de pensar e buscar novas soluções.
Abandonando a “manada”
Todas as escolhas diárias, por menores que pareçam, podem mudar rumos e rotas de nossas vidas. Um cenário que fica ainda mais evidente no mercado corporativo. Pesquisa da consultoria McKinsey aponta que a tomada de decisão consome grande parte do tempo dos gestores, podendo chegar a 70% para executivos em nível de diretoria. O alto investimento, no entanto, não é bem empregado, segundo a maioria dos participantes do estudo, o que gera perdas milionárias para as organizações todos os anos.
Os pensamentos e as consequentes decisões são a base para avançar, evoluir e, principalmente, inovar. Manter o foco no “efeito manada”, seguindo apenas tendências e padrões preestabelecidos por outras pessoas ou organizações, pode significar seguir no sentido oposto para quem busca pensar fora da caixa e sair na frente. Em um momento de acelerada transformação digital é preciso reconhecer o funcionamento do cérebro, quebrar vieses inconscientes e passar a equilibrar o emprego de suas funções rápidas e lentas. Especialmente para líderes, balizar esses dois sistemas em sua gestão diária é fundamental para minimizar erros, garantir o engajamento da equipe e a sustentabilidade dos negócios.
A conexão entre as duas formas de pensar e sua correta utilização também impulsiona as tomadas de decisões mais ágeis e colabora para uma mudança comportamental mais profunda. Não à toa, grandes organizações estão treinando seus líderes para quebrar vieses e ampliar sua consciência sobre os caminhos para tomadas de decisão. Esse movimento está atrelado à urgente necessidade de uma transformação cultural nas companhias, capaz de ser a espinha dorsal de uma transformação digital bem-sucedida.
Levantamento realizado pela Harvard Business Review a pedido da Red Hat, líder mundial no fornecimento de soluções open source, mostrou que para 63% dos líderes ouvidos a grande barreira para uma transformação digital efetiva é justamente a cultura. Mudar hábitos e pensamentos é um desafio, leva tempo e exige uma grande dedicação. Mas conquistar o equilíbrio entre ser ágil e reflexivo é uma das habilidades fundamentais a ser desenvolvida em líderes e liderados para aquelas empresas que quiserem andar mais uma casa no tabuleiro dos negócios.
Criando consciência
Um bom líder precisa ter um profundo conhecimento não só de seu pensamento e comportamento como também dos outros. Dominando os artifícios para a tomada de decisões pode desenhar estratégias capazes de aumentar vendas, fidelização de clientes, satisfação da equipe e de melhorar o relacionamento com os liderados. A compreensão sobre o modus operandi do cérebro reforça o poder de influência que, quando utilizado com moral e ética, é capaz de garantir resultados formidáveis.
Saber controlar as decisões também melhora processos e contribui para orquestrar o time de maneira mais inteligente. Permite, por exemplo, automatizar ações repetitivas, hábitos impulsionados pelo cérebro rápido, ganhando mais produtividade na equipe. O líder precisa estar consciente de que humanos devem fazer atividades de humanos, deixando para as máquinas atividades de máquinas, que não exigem habilidades como pensamento crítico, criatividade ou inteligência emocional.
O gestor também pode recorrer a outras estratégias para alcançar qualidade e velocidade em todos os tipos de decisão. Uma delas é criar estruturas organizacionais ágeis, com equipes que têm autonomia para tomar decisões iterativas rápidas. Esse processo amplia a colaboração, o conhecimento, a troca de experiências e ajuda a dirimir decisões enviesadas por uma única ótica ou opinião. Além disso, possibilita acelerar a inovação por meio da tentativa e erro.
O despertar para a consciência é doloroso, um caminho repleto de obstáculos e que vai perdurar pela vida inteira. A cada dia uma nova descoberta e um novo trabalho para quebrar velhos hábitos, abrindo espaço para uma nova cultura. Mas desbravar os limites da mente humana traz importantes recompensas. Só esse conhecimento é capaz de impulsionar mudanças efetivas, não só para o desenvolvimento de líderes mais bem preparados e humanos, mas para a construção de organizações estruturadas, negócios mais rentáveis e sociedades mais conscientes.
* Fabio Pereira é executivo de Inovação para a América Latina na Red Hat e autor do livro Consciência Digital.
