*Por Cassio Spina
Atuando há quase 10 anos junto a grandes empresas no desenvolvimento de programas de Corporate Venture e Inovação Aberta, bem como acompanhando o que acontece nesse mercado tanto no Brasil quanto no mundo, posso dizer que já vi quase tudo que é possível acontecer de errado levando ao fracasso dessas iniciativas.
Mas antes de apontar os erros que causam estas falhas, gostaria de destacar que também já participei e constatei grandes sucessos demonstrando que um programa bem estruturado e executado pode sim gerar excelentes resultados. Destaco que o potencial de sinergia entre corporações e startups é imenso, uma vez que são muito complementares: enquanto a primeira tem grande disponibilidade de recursos humanos e financeiros e acesso ao mercado com potencial de acelerar o crescimento de uma startup, esta que possui a agilidade, velocidade e leveza para atacar o mercado rapidamente, o que é normalmente difícil para uma grande empresa.
Mas fazer com que estas sinergias se tornem realidade é uma outra história. As resistências internas (de ambas) são grandes; a corporação exige controles, regras, processos, enquanto a startup deseja respostas rápidas e decisões imediatas, assim o conflito é inerente neste relacionamento. Para conciliar estas divergências é necessário que as duas se preparem antes de iniciarem uma aliança efetiva. Oriento a toda corporação que deseja se lançar nessa iniciativa, primeiro fazer sua lição de casa: implantar políticas e processos adequados a este tipo de conexão e capacitar seus colaboradores para os desafios que enfrentarão.
O primeiro grande erro que muitas empresas cometem é lançarem iniciativas sem ter clareza de objetivos, de quais resultados são viáveis, bem como falta de um plano estratégico de inovação; muitas vezes, pela necessidade de atendimento a demandas imediatas e/ou para se posicionar perante ao mercado, são criados programas de relacionamento com startups, seja de aceleração, investimento ou contratação sem estar devidamente preparado para os desafios que irão surgir nestas ações.
Para exemplificar, de nada adiantará estabelecer um acordo com uma startup se para efetuar uma contratação, a área de compras demandar histórico de 5 anos de experiência ou se o jurídico levar 3 meses para elaborar um contrato. Também não resolverá simplesmente acelerar os processos através da simples eliminação de etapas que sejam realmente necessárias, pois isto pode trazer riscos para o negócio. Evoluindo para questões um pouco mais complexas, quando falamos de geração de sinergias, como por exemplo estabelecer uma parceria com a startup para levar seus produtos/serviços para seus clientes. Sabemos que o time de negócios pode até se entusiasmar no primeiro momento, mas no dia seguinte irá voltar ao dia a dia para cumprir suas metas. Destaco que a inovação não é feita pela “Área de Inovação”, mas sim por todos os colaboradores da empresa.
Apenas o esforço sem direcionamento estratégico também não é suficiente, pois como bem apontado pelo Vice-presidente Sênior do Google, Jonathan Rosenberg: “organizações desenvolvem anticorpos contra mudanças, é por isso que as grandes empresas param de inovar. Se você é inovador, você é como um vírus. Os anticorpos querem matá-lo.” e observe bem, esta afirmação é de um “VP do Google” uma das empresas mais inovadoras do mundo.
Não adianta simplesmente criar uma “Área de Inovação” da empresa, lançar um programa com nome pomposo e esperar que as melhores startups irão vir correndo atrás. Os melhores empreendedores muitas vezes fogem das corporações, pois temem cair em “armadilhas” que demandam muito tempo deles e que geram resultados pífios ao final. Os famosos “editais de convocação de startups” atraem normalmente as startups menos preparadas; é o efeito da “seleção adversa”. Este é um erro clássico que infelizmente vejo acontecer recorrentemente e leva a inúmeros fracassos. E para evitar isto é necessário fazer um trabalho ativo, para construir uma relação de confiança com os atores mais relevantes do ecossistema a fim de que então passe a receber indicações das melhores startups.
Enfim, estando claro que fazer um programa de inovação não é algo simples e fácil, qual a solução? A primeira coisa é adquirir conhecimento; quando fui demandado pela primeira corporação que atendi, apesar de já ter experiência tanto como empreendedor e investidor, conhecendo tanto o lado das startups quanto das corporações, fui pesquisar e conhecer as experiências de outras empresas nestas iniciativas; naquela época as referências eram quase todas internacionais, mas hoje, já existem boas histórias locais.
Também busquei parceiros que tivessem conhecimento e experiência em inovação corporativa para que juntos pudéssemos oferecer soluções para as demandas que recebemos. Importante também destacar que não existe “fórmula mágica” ou “solução universal”, pois cada corporação tem uma necessidade específica de acordo com seus desafios estratégicos, bem como pela sua cultura. Assim, “pacotes prontos” dificilmente irão gerar resultados efetivos. É necessário construir soluções “taylor-made” para cada programa a fim de se atingir os objetivos e metas definidos.
Infelizmente não é possível apenas num artigo detalhar toda complexidade deste tema, mas se tiver interesse em conhecer mais, terei prazer em compartilhar a minha experiência ajudando diversas empresas e startups numa união de sucesso.
*Cassio Spina é engenheiro eletrônico formado pela Escola Politécnica da USP, foi empreendedor por 25 anos na área de tecnologia, atualmente exercendo a atividade de advisor em fusões e aquisições (M&A) e Corporate Venture / Inovação Aberta; atua ainda como investidor anjo em startups e conselheiro de empresas. É o fundador e Presidente (pro-bono) da Anjos do Brasil, organização sem fins lucrativos de fomento ao investimento anjo e da Altivia Ventures. Também é colunista/colaborador de diversas publicações, mentor Endeavor, autor dos livros “Dicas e Segredos para Empreendedores” e “Investidor-Anjo – Como Conseguir Investimento para seu Negócio”, membro do CEICS-VC da ABVCAP, da Comissão de Startups do IBGC.
