* Por Diego Barreto
Você já ouviu falar em antifragilidade? É um conceito recente, criado na última década, que vem impactando de forma expressiva o modelo de gestão, ao ser adotado por empresas das mais diferentes áreas. Na chamada Nova Economia, ele é ainda mais relevante para a viabilidade do negócio.
O conceito é do libanês Nassim Nicholas Taleb, no livro ‘Antifrágil’: coisas que se beneficiam com o caos’ (2012). Basicamente, defende que uma situação inesperada muitas vezes traz grandes oportunidades de aprendizado e, por isso, não deve ser evitada. A premissa do antifrágil é encarar as adversidades, sem tentar fugir delas, dessa forma se beneficiando de aprimoramento contínuo. De acordo com essa lógica, o caos é um aliado para crescer pessoal e profissionalmente”, explica Diego Barreto, executivo do iFood e – autor do livro NOVA ECONOMIA – Entenda por que o perfil empreendedor está engolindo o empresário tradicional brasileiro.
As empresas da Nova Economia “abraçaram” esse conceito de forma muito mais abrangente que as organizações da Velha Economia, porque o inesperado, a mudança e o aperfeiçoamento constantes estão no DNA desses empreendedores. “As novas gerações oriundas da Nova Economia já são antifrágeis, ou seja, têm a capacidade de “mudar” com a adversidade. Além de não resistirem às adversidades, saem delas transformadas. Por isso, é fundamental que as lideranças das empresas também estejam alinhadas ao conceito da antifragilidade”, avalia.
Abaixo, Barreto lista cinco atitudes que uma empresa deve tomar para formar líderes antifrágeis:
Mirar no alvo certo ao contratar: Contratar é uma das atribuições mais estratégicas e desafiadoras em uma empresa. É preciso ter em mente que selecionar bem não é escolher quem passou no vestibular mais disputado. “O velho conceito do “currículo estrelado” é totalmente ultrapassado, e apostar nisso ao contratar um gestor resultará em uma liderança frágil. Não deve-se buscar quem se formou em uma faculdade “de primeira linha”, e sim quem tem maior capacidade de aprender e encarar desafios”, ensina Barreto.
Dar adeus ao “plano de carreira”: Profissionais que se tornam antifrágeis não “cabem” nos tradicionais planos de carreira, pois estes fazem com que as pessoas avancem ao cumprir requisitos definidos por um terceiro, mas não as fazem evoluir no sentido antifrágil. “A ascensão do profissional dentro da empresa, tanto em termos de remuneração quanto de responsabilidades e cargo, deve ser avaliada caso a caso. Cada profissional é único e não faz sentido tentar encaixá-lo em um ‘molde’, como se fosse um formulário de múltipla escolha. Para formar lideranças antifrágeis, é preciso que toda a empresa abrace o conceito de antifragilidade, e que essa seja a sua cultura”.
Ser ágil e assertivo ao dar feedback: Para que sejam cada vez mais antifrágeis, os líderes devem – além de dar feedbacks a seus liderados- também receber feedbacks constantes e claros. “Todos os colaboradores (inclusive os líderes) devem ter retorno rápido e frequente sobre seu desempenho. Os profissionais antifrágeis não podem esperar durante seis meses ou um ano para receber uma avaliação burocrática, e se tiverem ‘ido bem’, receberem 5% de aumento, apenas no ano seguinte. Esse não é o ritmo do ambiente corporativo de hoje, principalmente na Nova Economia”.
Incentivar as “correções de rota”: Na Velha Economia, existe uma grande resistência em avaliar o líder, como se ele estivesse em um patamar “inalcançável”, acima dos demais, e não pudesse ter suas falhas apontadas por terceiros. “Esse é um grande equívoco, pois o líder deve, mais do que qualquer outro profissional, ter retorno sobre sua performance. Afinal, se ele estiver errando, toda uma equipe estará errando junto com ele”, explica.
Para Barreto, não há problema em errar e em seguida corrigir o erro. “Falhar e logo identificar o erro, e evoluir, leva à antifragilidade. Sempre haverá erros, errar é humano e é inevitável, e as empresas precisam saber lidar com isso, o problema é o líder se esconder e ficar imobilizado diante daquela situação. Ou seja, a grande questão não é se houve um erro, mas sim a forma com que se lidou com ele”, alerta o executivo do iFood.
Ensinar a gerenciar riscos: Na visão do autor, os líderes da gestão do futuro devem estar sempre preparados para cenários inesperados. Antecipar-se a uma crise é uma ferramenta para gerenciar a situação de caos. “A boa notícia é que, na Nova Economia, os colaboradores costumam ter forte desejo de independência e maior capacidade de lidar com a incerteza. Eles não buscam mais riscos, mas costumam ser mais hábeis para gerenciá-los. Mas é claro que a empresa deve fazer sua parte, capacitando esses gestores para contornar esses riscos, inclusive com treinamentos práticos. Não se ensina a ser antifrágil apenas com teoria”, finaliza Barreto.
* Diego Barreto é Vice-Presidente de Finanças e Estratégia do iFood e professor de estratégia, negócios digitais e nova economia. É mestre em administração pelo International Institute for Management Development (IMD Business School), com passagens acadêmicas pela Fundação Getulio Vargas (FGV) e Fundação Instituto de Administração (FIA). Mentor Endeavor e da 500 Startups (Vale do Silício). É autor do livro NOVA ECONOMIA – Entenda por que o perfil empreendedor está engolindo o empresário tradicional brasileiro.
