* Por Alex Anton
Crescer no mercado de tecnologia significou, ao longo dos últimos anos, escalar um único produto, ampliar a carteira de clientes e ganhar eficiência operacional. Esse modelo, no entanto, deixou de ser suficiente. Em um ambiente cada vez mais competitivo, com consumidores exigentes e ciclos de inovação curtos, crescer passou a exigir mais do que volume, demanda profundidade.
Nesse contexto, a verticalização ganha força como uma das teses mais saudáveis e consistentes de crescimento para empresas do setor. Ao alterar a lógica tradicional de expansão, as companhias deixam de depender exclusivamente de um único mercado ou indústria e passam a operar em negócios plurais, conectados por tecnologia, dados e inteligência. Esse movimento amplia oportunidades tanto dentro de um mesmo ecossistema quanto entre verticais complementares, criando um ciclo virtuoso de eficiência, relacionamento e geração de valor.
Criar verticais, no entanto, não significa diversificar por diversificar ou simplesmente empilhar produtos e serviços. É sobre construir um ecossistema de soluções que antecipem necessidades do cliente e construam uma jornada integrada e eficiente. Com isso, ao aprofundar conhecimento, especialização e capacidade de resolver problemas reais de setores específicos, as empresas conquistam mais relevância, aumentam a retenção e ampliam de forma consistente o valor percebido.
Na prática, esse aprofundamento em uma vertical tende a se traduzir em crescimento consistente, o CVCRM, por exemplo, ampliou sua base de clientes em mais de 590% desde 2020 e mais do que dobrou o volume de vendas no período, evidenciando como especialização e integração a um ecossistema geram tração sustentável.
Ancorado em uma estratégia clara de longo prazo, o sucesso desse movimento exige escolhas bem definidas e uma análise rigorosa de sinergia entre as verticais. Cada nova frente deve ampliar a capacidade da empresa de sanar problemas estruturais de um segmento específico, interligando soluções ao longo de toda a cadeia de valor, sem perder coerência estratégica no percurso.
Acredito que o ponto de partida esteja na aquisição de uma empresa beachhead, que domina profundamente um segmento, reúne uma base relevante de clientes, possui um produto validado e clareza sobre a dor central que resolve. Funcionando como âncora da nova vertical, ela viabiliza aquisições complementares que agregam capacidades, automação, dados e inteligência.
Esse modelo reduz o tempo de entrada no mercado, ao passo que a companhia já nasce com tração e especialização. Ao conectar soluções especialistas, com uso intensivo de dados e inteligência artificial, o ganho é concreto: mais produtividade, mais eficiência operacional e valor real entregue ao cliente.
Mas acredito que aqui há um ponto de atenção importante: embora exista uma ansiedade natural por resultados rápidos, quando falamos em verticalização a escalabilidade precisa ser analisada sob a ótica do valor sustentável. Há, sim, ganhos no curto e no médio prazo, especialmente a partir de sinergias comerciais e operacionais. Porém, a construção de uma vertical forte é, por natureza, um projeto contínuo, uma aposta que exige disciplina, visão e consistência.
O que separa bons deals de boas decisões?
Em muitos casos, os fatores que realmente determinam o sucesso de uma aquisição estão fora do valuation. Aderência cultural, qualidade da liderança, robustez tecnológica, alinhamento estratégico do produto e capacidade de gerar dados e inteligência precisam estar no centro da decisão.
Quando esses elementos são negligenciados, o risco de perda de foco no cliente e de frustração de expectativas crescem significativamente. Não por acaso, os principais desafios surgem na fase de integração. Diante desse cenário, governança, planejamento e acompanhamento contínuo são tão importantes quanto a negociação inicial.
M&A como motor de transformação
De acordo com a pesquisa “O futuro estratégico das fusões e aquisições no Brasil: M&A como impulso à transformação”, realizada pela Deloitte em 2024, 33% das 122 empresas que atuam no país realizaram operações de M&A nos últimos cinco anos, enquanto 46% pretendem fazê-lo nos próximos. Os dados reforçam o apetite do mercado por essa estratégia de crescimento.
Com um mercado mais racional e estratégico, compradores mais seletivos, foco em sinergia real e empresas bem estruturadas tendem a se destacar neste ano. De fato, não será um mercado de volume, mas de qualidade, favorável tanto para quem compra quanto para quem está preparado para vender.
Portanto, o M&A se consolidou como um dos principais instrumentos de crescimento e construção de vantagem competitiva quando orientado por uma tese clara de verticalização. Empresas que fazem essa escolha trocam a escala genérica pela profundidade estratégica: tornam-se menos dependentes de um único setor, ganham fôlego de longo prazo e constroem posições mais resilientes.
A pergunta que conselhos, CEOs e investidores precisam se fazer não é “como crescer mais rápido?”, mas “em que cadeia de valor queremos ser realmente insubstituíveis?”. Crescer, daqui para frente, não é fazer mais. É escolher onde aprofundar essa escolha com estratégia, execução e propósito.
* Alex Anton é CSO da Starian, empresa especialista em ecossistemas verticais
