*Por Amanda Visentini Rodrigues e Beatriz Soares Locoselli
Apesar de o planejamento sucessório ser um tema em alta, infelizmente, nem sempre é abordado da maneira correta. Tanto é assim que pesquisas recentes demonstram que menos da metade das empresas familiares sobrevivem à sucessão para a segunda geração e, para a quarta geração, esse percentual cai para 7%. Dentre os fatores que contribuem para o insucesso na transição de gerações, sem dúvida, o principal é a falta de planejamento adequado, em especial, sob a perspectiva da gestão dos negócios.
Na maioria das vezes, o planejamento sucessório é restrito à esfera patrimonial, ou seja, aos mecanismos e estruturas para a sucessão patrimonial do patriarca – quase sempre resumido à constituição de uma holding, como se essa fosse uma receita pronta que resolvesse o problema de todas as famílias (o que também nem sempre é verdade). Sem dúvidas, há inúmeras vantagens na implementação do planejamento sob essa perspectiva, tais como redução de custos e de processos burocráticos. No entanto, há uma outra esfera no âmbito do planejamento sucessório de famílias empresárias que quase sempre é negligenciada: a sucessão de gestão! É igualmente importante que se planeje a sucessão dos antecessores no papel de gestores do negócio.
A principal característica de empresas familiares, especialmente daquelas ainda controladas por seus fundadores, é a concentração dos papéis de sócio e principal executivo na mesma pessoa. Os fundadores são, assim, os tomadores de todas as decisões, isoladamente. Por essa razão, durante o tempo em que estão à frente dos negócios, pouco importa se uma decisão é tomada com o chapéu de acionista ou de executivo.
Contudo, o que acontecerá na sua ausência? Naturalmente, o assento de acionista passará a ser ocupado pelos herdeiros, tenha ou não sido feito um planejamento sucessório patrimonial em vida. Mas e o assento de executivo? Esse não se herda! E quem o ocupará? Essa é a pergunta crucial no âmbito do planejamento da sucessão na gestão das empresas familiares e que muitas vezes é esquecida. A resposta não é simples, tampouco imediata.
Será fruto de um processo apoiado em duas principais medidas: iniciar a formação de sucessores o quanto antes, ainda com a participação de representante da geração antecessora nos negócios e adoção de práticas de governança corporativa adequadas a empresas familiares.
Embora não exista fórmula universal queApesar de o planejamento sucessório ser um tema em alta, infelizmente, nem sempre é abordado da maneira correta. Tanto é assim que pesquisas recentes demonstram que menos da metade das empresas familiares sobrevivem à sucessão para a segunda geração e, para a quarta geração, esse percentual cai para 7%. Dentre os fatores que contribuem para o insucesso na transição de gerações, sem dúvida, o principal é a falta de planejamento adequado, em especial, sob a perspectiva da gestão dos negócios.
Na maioria das vezes, o planejamento sucessório é restrito à esfera patrimonial, ou seja, aos mecanismos e estruturas para a sucessão patrimonial do patriarca – quase sempre resumido à constituição de uma holding, como se essa fosse uma receita pronta que resolvesse o problema de todas as famílias (o que também nem sempre é verdade). Sem dúvidas, há inúmeras vantagens na implementação do planejamento sob essa perspectiva, tais como redução de custos e de processos burocráticos. No entanto, há uma outra esfera no âmbito do planejamento sucessório de famílias empresárias que quase sempre é negligenciada: a sucessão de gestão! É igualmente importante que se planeje a sucessão dos antecessores no papel de gestores do negócio.
A principal característica de empresas familiares, especialmente daquelas ainda controladas por seus fundadores, é a concentração dos papéis de sócio e principal executivo na mesma pessoa. Os fundadores são, assim, os tomadores de todas as decisões, isoladamente. Por essa razão, durante o tempo em que estão à frente dos negócios, pouco importa se uma decisão é tomada com o chapéu de acionista ou de executivo. Contudo, o que acontecerá na sua ausência? Naturalmente, o assento de acionista passará a ser ocupado pelos herdeiros, tenha ou não sido feito um planejamento sucessório patrimonial em vida. Mas e o assento de executivo? Esse não se herda! E quem o ocupará?
Essa é a pergunta crucial no âmbito do planejamento da sucessão na gestão das empresas familiares e que muitas vezes é esquecida. A resposta não é simples, tampouco imediata. Será fruto de um processo apoiado em duas principais medidas: iniciar a formação de sucessores o quanto antes, ainda com a participação de representante da geração antecessora nos negócios e adoção de práticas de governança corporativa adequadas a empresas familiares.
Embora não exista fórmula universal que possa ser aplicada indistintamente em todos os casos, teceremos a seguir alguns comentários a respeito de cada uma das medidas citadas acima.
Primeiro, sobre a formação de sucessores. Há diversos modos de formar sucessores conscientes e bem-preparados para assumir os negócios da família. A escolha dependerá de alguns fatores, como o tamanho da empresa, seu mercado de atuação, a estrutura familiar e o perfil de seus membros. Mas há requisitos mínimos que sempre devem ser observados, como a exigência de formação profissional adequada, comprovada experiência no mercado de atuação (preferencialmente em empresas fora do grupo familiar) e experiência prática nas áreas operacionais da empresa, atuando em diferentes departamentos e funções para ter compreensão de todas as etapas da operação, além de fortalecer a conexão com os colaboradores, contribuindo para o desenvolvimento de uma liderança mais empática e eficaz.
Se não houver herdeiros interessados ou capacitados para assumir os negócios, é possível também profissionalizar a gestão, mediante contratação de executivos de mercado qualificados para tanto.
O cuidado com a manutenção dos valores e princípios da empresa é essencial nesse processo, razão pela qual conduzi-lo na presença da geração anterior é o ideal. Vale notar que preservar valores e a cultura não significa deixar de implementar inovações necessárias para enfrentar os desafios do futuro. É fundamental ponderar sobre modernizações necessárias e expectativas e grau de confiança do mercado em relação à empresa. Quanto maior a confiança, melhor a avaliação do negócio, maior sua competitividade, menores os custos de captação de recursos.
Já sobre a governança corporativa, uma vez que o controle acionário e a gestão do negócio deixarão de estar concentrados na mesma pessoa, é primordial definir a forma de gestão dos negócios na transição e após a sucessão, incluindo alçadas dos novos executivos nas decisões cotidianas relacionadas aos negócios (independentemente de quem sejam eles), formas de supervisão da gestão e como as decisões estratégicas e mais relevantes passarão a ser tomadas pelos novos sócios.
O conselho de administração, seja deliberativo ou consultivo, é um dos instrumentos que pode auxiliar nesse processo, por permitir a criação de um fórum colegiado em que fundadores e representantes das futuras gerações reúnam-se para debater temas estratégicos ligados à sociedade. Nessa estrutura, membros independentes e consultores também podem colaborar com uma visão imparcial e de mercado trazida de outras experiências e empresas e, ainda, mediar eventuais conflitos entre familiares, permitindo que as decisões sejam tomadas de forma equilibrada e livres de componentes emocionais.
Independentemente da forma que venha a ser definida para escolha dos sucessores das práticas de governança a serem adotadas, por se tratar de um processo de mudança de “empresa de dono” para uma visão institucional, e que, ao mesmo tempo, deve preservar valores da empresa, o ideal é que seja feito de modo gradual e planejado, enquanto os representantes da geração anterior ainda estão envolvidos na condução dos negócios.
Uma transição gradual não apenas minimiza os riscos associados à mudança de gestão, como também permite a adaptação de todas as partes envolvidas, sejam os novos gestores, os colaboradores, sócios e demais stakeholders. possa ser aplicada indistintamente em todos os casos, teceremos a seguir alguns comentários a respeito de cada uma das medidas citadas acima.
Primeiro, sobre a formação de sucessores. Há diversos modos de formar sucessores conscientes e bem-preparados para assumir os negócios da família. A escolha dependerá de alguns fatores, como o tamanho da empresa, seu mercado de atuação, a estrutura familiar e o perfil de seus membros. Mas há requisitos mínimos que sempre devem ser observados, como a exigência de formação profissional adequada, comprovada experiência no mercado de atuação (preferencialmente em empresas fora do grupo familiar) e experiência prática nas áreas operacionais da empresa, atuando em diferentes departamentos e funções para ter compreensão de todas as etapas da operação, além de fortalecer a conexão com os colaboradores, contribuindo para o desenvolvimento de uma liderança mais empática e eficaz.
Se não houver herdeiros interessados ou capacitados para assumir os negócios, é possível também profissionalizar a gestão, mediante contratação de executivos de mercado qualificados para tanto. O cuidado com a manutenção dos valores e princípios da empresa é essencial nesse processo, razão pela qual conduzi-lo na presença da geração anterior é o ideal. Vale notar que preservar valores e a cultura não significa deixar de implementar inovações necessárias para enfrentar os desafios do futuro.
É fundamental ponderar sobre modernizações necessárias e expectativas e grau de confiança do mercado em relação à empresa. Quanto maior a confiança, melhor a avaliação do negócio, maior sua competitividade, menores os custos de captação de recursos.
Já sobre a governança corporativa, uma vez que o controle acionário e a gestão do negócio deixarão de estar concentrados na mesma pessoa, é primordial definir a forma de gestão dos negócios na transição e após a sucessão, incluindo alçadas dos novos executivos nas decisões cotidianas relacionadas aos negócios (independentemente de quem sejam eles), formas de supervisão da gestão e como as decisões estratégicas e mais relevantes passarão a ser tomadas pelos novos sócios.
O conselho de administração, seja deliberativo ou consultivo, é um dos instrumentos que pode auxiliar nesse processo, por permitir a criação de um fórum colegiado em que fundadores e representantes das futuras gerações reúnam-se para debater temas estratégicos ligados à sociedade. Nessa estrutura, membros independentes e consultores também podem colaborar com uma visão imparcial e de mercado trazida de outras experiências e empresas e, ainda, mediar eventuais conflitos entre familiares, permitindo que as decisões sejam tomadas de forma equilibrada e livres de componentes emocionais.
Independentemente da forma que venha a ser definida para escolha dos sucessores das práticas de governança a serem adotadas, por se tratar de um processo de mudança de “empresa de dono” para uma visão institucional, e que, ao mesmo tempo, deve preservar valores da empresa, o ideal é que seja feito de modo gradual e planejado, enquanto os representantes da geração anterior ainda estão envolvidos na condução dos negócios. Uma transição gradual não apenas minimiza os riscos associados à mudança de gestão, como também permite a adaptação de todas as partes envolvidas, sejam os novos gestores, os colaboradores, sócios e demais stakeholders.
*Amanda Visentini é sócia da área de M&A e Societário do VBSO Advogados e Beatriz Locoselli é advogada da área de M&A e Societário do VBSO Advogados
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