* Por Dagoberto Hajjar
90% dos gestores de equipe de vendas estão gerenciando suas equipes exatamente do mesmo jeito que faziam antes da crise. Ok, tem uma única diferença: as reuniões são por videoconferência e não mais presenciais.
Estamos enfrentando uma das maiores crises da história. Você tem que usar outra metodologia de gestão de equipe de vendas que eu vou apelidar aqui de DRIP Management. O motivo de chamar DRIP é porque as interações entre “chefe” e colaborador serão mais curtas e mais frequentes, como “gotas”.
O DRIP Management detalha as mudanças necessárias em 4 grandes blocos: planejamento e indicadores de desempenho, como gerenciar o forecast e pipeline, cadência de reuniões, feedback e mentoria.
Neste artigo vou falar apenas do primeiro bloco: planejamento e indicadores de desempenho.
Lá no velho mundo, nós utilizávamos dois instrumentos de planejamento: o planejamento de vendas (territory planning) e planejamento de contas (account planning). Estes instrumentos ainda serão utilizados, mas de maneira muito diferente.
O Plano de vendas (territory plan) tem que ter: análise do funil de vendas (taxas de conversão, ciclo de vendas e ticket médio), estratégia para obter novos clientes, oportunidades de up-sell e cross-sell, estratégia de venda na base usando o vetor de clientes e usando o vetor de ofertas. No velho mundo fazíamos este plano para 1 ano, mas agora tem que ser para o trimestre e revisto mensalmente.
A crise está afetando as empresas de maneira diferente, então, uma empresa que tenha um excelente potencial de compras neste mês, pode ser que tenha sua situação mudada e deixe de ser um “alvo” para você, então o plano tem que ser trimestral.
No velho mundo era uma prática comum fazer alocação de território por região geográfica, mas isto agora não faz o menor sentido, já que as interações com os clientes serão preferencialmente digitais. Será muito melhor alocar as contas para o profissional que tiver maior domínio e conhecimento daquele mercado, criando então, o vendedor-especialista.
O Plano de conta (account plan) tem que ter: objetivo de venda na conta, mapa do conhecimento (cliente, negócio, mercado), Mapa do relacionamento (quem conheço e quem preciso conhecer), Mapa da concorrência (quem é, o que oferecem, relacionamentos), Mapa das influências externas, Mapa das dores, Mapa das soluções adquiridas e oportunidades, e estratégia e ações para vender.
No velho mundo fazíamos este plano para 1 ano, mas agora tem que ser para o trimestre e revisto mensalmente, e o vendedor tem que ter um foco enorme em busca de oportunidade e de receita de curto prazo.
Em época de crise fazemos o plano de vendas e plano de contas de maneira mais curta e frequente, como gotas ou squads. O motivo é a instabilidade de mercado.
No mundo novo precisamos de um terceiro instrumento de planejamento: o plano de guerra (war plan).
O Plano de guerra (war plan) tem que ter: estratégia de guerra do mês, o que será priorizado no mês, ações de curto prazo, e indicadores de desempenho. O plano também é curto e frequente como gotas.
E por final, vamos falar dos indicadores de desempenho. Lá no velho mundo usávamos KPIs que eram anuais ou semestrais. Algumas empresas passaram a usar OKRs que são trimestrais com revisão mensal, e tendo um cunho muito mais objetivo. No novo mundo teremos que usar DRIP Indicators, indicadores mensais.
Quando eu expliquei esta teoria para um cliente ele disse “faz muito sentido, já que a situação do mercado está mudando rapidamente e temos que estar, constantemente, olhando e adaptando. Mas…e quando a crise acabar?”
Eu acho que teremos ainda um bom caminho pela frente antes da crise acabar, mas a crise mudou o comportamento de compras e de vendas. Então, mesmo que a crise acabe, nós trabalharemos sob as regras do mundo novo.
Estaremos habituados a pensar em curto prazo e fazer planos rápidos e que sejam ajustados frequentemente, claro que tendo um norte maior, ou uma diretriz de mais longo prazo. Estaremos habituados com comunicações curtas e frequentes entre gestores e vendedores. Esta será a nova realidade…
Dagoberto Hajjar trabalhou 10 anos no Citibank em diversas funções de tecnologia e de negócios, 2 anos no Banco ABN-AMRO, e 9 anos na Microsoft exercendo, entre outros, as atividades de Diretor de Internet, Diretor de Marketing e Diretor de Estratégia. Atualmente é sócio fundador da ADVANCE – empresa de planejamento e ações para empresas que querem crescer.
