Por Carla Elage, que esteve no Exponential Summit 2026 a convite da organização, com exclusividade para GZM e Startupi.

A inteligência artificial está transformando a maneira como trabalhamos, produzimos e tomamos decisões. Processos que antes exigiam dias ou semanas podem ser realizados em minutos. A produtividade cresce, os custos podem diminuir e as empresas descobrem novas possibilidades de eficiência.

Mas existe uma pergunta que começa a ganhar importância e que talvez ainda não esteja recebendo a atenção necessária: se a tecnologia está assumindo parte do trabalho dos profissionais mais jovens, como estamos preparando aqueles que serão os líderes de amanhã?

Essa reflexão ganhou força para mim durante a apresentação de Fernando Honorato, economista-chefe do Bradesco, no Exponential Summit 2026, realizado pela B2B Match, em Ibiúna (SP). O encontro reuniu grandes lideranças empresariais para discutir os desafios da transformação tecnológica, da inovação e do futuro dos negócios.

Ao comentar os avanços da inteligência artificial, ele trouxe um exemplo de sua própria área: “atividades complexas, que antes exigiam semanas de trabalho de economistas com doutorado, já podem ser realizadas em muito menos tempo com o apoio da tecnologia”.

A preocupação que ele levantou, entretanto, não estava apenas na velocidade dessa transformação, mas em suas consequências para a formação das próximas gerações de profissionais. “Como desenvolver futuros economistas-chefes se parte das experiências que tradicionalmente contribuíam para sua formação está sendo absorvida pela inteligência artificial?”.

A pergunta ultrapassa os limites do mercado financeiro. Ela alcança praticamente todos os setores da economia.

A experiência também forma competências

Durante décadas, a formação de um profissional aconteceu por meio de uma combinação de conhecimento, prática, observação, erros, correções e responsabilidades progressivamente maiores.

Um jovem analista não aprendia apenas a produzir relatórios. Aprendia a interpretar informações, questionar resultados, identificar inconsistências e compreender as consequências de suas recomendações.

Um gerente não se tornava líder simplesmente porque dominava processos. Sua capacidade de liderança era construída também nas conversas difíceis, nas decisões equivocadas, nos conflitos e na responsabilidade pelos resultados de sua equipe.

Essas experiências desenvolvem algo que nenhuma ferramenta entrega automaticamente: discernimento. E discernimento não é apenas ter acesso à resposta correta. É compreender o contexto, avaliar alternativas, reconhecer riscos e assumir a responsabilidade por uma escolha.

Se eliminarmos indiscriminadamente as etapas pelas quais os profissionais desenvolvem essas competências, poderemos criar organizações tecnologicamente avançadas, mas com uma fragilidade importante na formação de seus futuros dirigentes.

O risco não está na tecnologia, mas nas escolhas de gestão

Não acredito que o caminho seja resistir à inteligência artificial. Ao contrário, considero seu potencial extraordinário. A questão está em como decidimos incorporá-la às organizações.

Se utilizarmos a tecnologia exclusivamente para reduzir custos, substituir atividades e aumentar a produtividade imediata, poderemos comprometer algo que não aparece facilmente nos indicadores financeiros: a capacidade de formar pessoas.

E aqui surge uma responsabilidade fundamental para os líderes: não basta perguntar quais tarefas podem ser automatizadas. Precisamos perguntar quais experiências continuam sendo indispensáveis para desenvolver pensamento crítico, autonomia, capacidade de decisão e liderança.

Talvez o profissional mais jovem não precise mais passar semanas organizando dados. Mas continuará precisando aprender a interpretar esses dados, questionar premissas e compreender por que determinada decisão pode produzir consequências diferentes das esperadas.

A tecnologia pode acelerar a execução. A liderança precisa garantir que essa aceleração não empobreça a aprendizagem.

Liderar também é preparar quem virá depois

Ao longo de minha trajetória profissional, aprendi que um dos maiores desafios de quem ocupa uma posição de liderança é abandonar a necessidade de controlar tudo.

Liderar não significa concentrar conhecimento ou ser a pessoa que apresenta todas as respostas. Significa criar condições para que outras pessoas desenvolvam competências, assumam responsabilidades e, muitas vezes, saibam mais do que nós em suas respectivas áreas.

Isso exige confiança, delegação e disposição para permitir que os profissionais experimentem, questionem e encontrem seus próprios caminhos. Com a inteligência artificial, essa responsabilidade se torna ainda maior.

O líder precisará distinguir aquilo que pode ser delegado à tecnologia daquilo que precisa continuar sendo vivido, discutido e aprendido pelas pessoas.

Também precisará repensar a maneira como identifica potenciais sucessores. Afinal, resultados extraordinários obtidos com ferramentas cada vez mais sofisticadas não significam, necessariamente, maturidade para liderar equipes, administrar conflitos ou tomar decisões em cenários de incerteza.

A capacidade de utilizar uma ferramenta não pode ser confundida com a capacidade de exercer liderança.

O futuro da liderança será uma escolha humana

Estamos diante de uma oportunidade extraordinária de redesenhar o desenvolvimento profissional.

Se a inteligência artificial permite que determinadas tarefas sejam executadas com maior velocidade, podemos utilizar o tempo conquistado para ampliar a aprendizagem, a troca de experiências, a mentoria e a participação dos jovens em decisões estratégicas.

Em vez de simplesmente eliminar atividades, podemos criar novos caminhos de formação. E isso exige uma mudança de mentalidade. As empresas precisarão avaliar não apenas quanto a tecnologia aumenta a produtividade, mas também como contribui para desenvolver as competências que sustentarão sua competitividade no futuro.

E os líderes precisarão compreender que formar sucessores não é uma atividade secundária. É parte de sua responsabilidade estratégica. Afinal, uma organização pode investir milhões em tecnologia, sistemas e inteligência artificial. Mas sua continuidade dependerá também da existência de pessoas preparadas para interpretar cenários, tomar decisões e liderar outras pessoas.

A provocação de Fernando Onorato nos convida a olhar para além da eficiência imediata: “Porque talvez o maior risco da inteligência artificial não seja substituir determinados profissionais”.

Seja permitir que, fascinados pela velocidade das máquinas, deixemos de desenvolver as pessoas que precisarão liderar o futuro.

E essa é uma decisão que continua inteiramente em nossas mãos.