Não precisa ter dinheiro pra começar a fazer aquisições e fusões, ao menos segundo a opinião de Fabricio Bloisi, o fundador e CEO da Movile. A empresa dele acaba de anunciar uma aquisição envolvendo R$ 5,5 milhões, mas ele disse que nem sempre foi assim. Na primeira compra feita pela Movile foi feita ainda no começo da empresa, quando ela era pequena, e o valor de troca foi a vontade dos donos das duas companhias de construir algo grande.
“Sejam agressivos na hora de consolidar, crescer e fundir, porque as janelas fecham”, aconselhou Bloisi, enquanto conversava com um grupo de empreendedores e investidores no evento BrNewTech, em São Paulo, do qual também participou Julio Vasconcellos, do Peixe Urbano.
Bloisi contou que a Movile começou em 2000, “como uma típica startup”: “Duas pessoas na sala do outro sócio que abriu a empresa comigo”. Segundo ele, a ideia sempre foi criar uma empresa de US$ 10 bilhões (eles ainda não chegaram lá, mas dizem estar no caminho). “Nos primeiros cinco anos, crescemos, fomos pioneiros e tínhamos um escritório de 20 a 30 pessoas em Campinas”, explica. Apesar do pioneirismo, a companhia precisou acelerar seu crescimento para conseguir fazer frente aos players internacionais que chegavam ao mercado.
Inicialmente, a Movile se chamava Compera e se fundiu com a nTime. “A nTime tinha produtos que a Compera não tinha e a fusão fez com que as duas crescessem mais rápido”, explica. A recém-criada Compera nTime adquiriu, então, a Yavox, para ter mais capacidade na área de marketing móvel. A próxima adquirida foi a Movile, que acabou emprestando seu nome para a nova empresa a ser formada.
Também foram adquiridas a Cyclelogic, para encaminhar a expansão da Movile para outros países da América Latina, e mais recentemente a iFood, para dar início a atuação da companhia no comércio móvel de itens reais. “De 2007 pra cá, crescemos o nosso faturamento em mais de 40 vezes. Temos funcionários em dez países e foi uma história construída por forte estratégia de fusões e aquisições, que aceleraram muito o crescimento”, disse Fabricio.
Já o Peixe Urbano é uma empresa mais recente, explica Julio, e começou a fazer aquisições depois de um ano no mercado –O Peixe Urbano completa três anos em março. “Já fizemos mais de dez aquisições em dois anos e foi desde empresa pequena (algo como R$ 50 mil reais) até coisas maiores (acima de R$ 10 milhões)”, contou.
Segundo ele, as aquisições feitas pela companhia tiveram objetivos como a expansão geográfica para outros países da América Latina, a aquisição de uma cartela boa de clientes ou a junção com uma marca que tenha alto valor.
Julio explica que também faz muitas compras do tipo conhecido como “acquihire”, que compra uma empresa para que sua equipe seja contratada. “A coisa mais difícil para tocar uma empresa de startup no Brasil é conseguir gente boa de produto e engenharia. Temos essa estratégia de recrutamento”, conta. Fabricio concorda: “O ‘acquihire’ nos trouxe pessoas fundamentais.”
Os dois também concordam que é possível ser criativo na hora de fechar os termos das aquisições, dizem os dois. “Pode ser metade em ações, metade em dinheiro, só ações ou só dinheiro”, explica Julio.
A procura por novas empresas
Julio conta que a primeira coisa que eles procuram em uma empresa a ser comprada é a questão cultural. “É preciso ter a mesma visão do negócio, do produto, do longo prazo”, explica. Ele também avalia o talento das equipes: “Muitas vezes compramos uma companhia e alguns funcionários não se encaixam no perfil e são dispensados.”
O criador do Peixe Urbano contou que sempre diz pro empreendedor que está sendo prospectado “pensar em qual é seu objetivo”. “Muitas vezes, a pessoa tem o interesse de montar um produto legal e ela consegue fazer isso muito melhor em cima da nossa plataforma”, disse.
Os erros
“Muitas fusões e aquisições dão errado, mas como empreendedores queremos construir grandes coisas. É difícil, mas se der certo pode criar muito valor”, explica Fabricio. Segundo ele, na primeira aquisição da Movile aconteceram vários problemas pelo choque de cultura das companhias, na segunda a integração de software é que causou complicações.
Entre os pontos negativos da compra, Julio também cita que a aquisição reduz a velocidade da startup. “As empresas menores podem tomar alguns riscos que a gente não pode, então eles acabam perdendo muita velocidade”, explica. “Nós já erramos em comprar, erramos em integrar, fazer aquisições é bem difícil.”
