* Por Daniel Bilbao
Independentemente do plano de carreira que seguirmos, muitos de nós enfrentaremos o trabalho com chefes, como chefes ou ambos. Neste artigo, abordo habilidades que considero de maior impacto no desempenho de um gerente.
Começo com uma mudança – odeio a palavra chefe e a partir de agora não a utilizarei mais. No meu dicionário tem uma conotação negativa, imagino uma pessoa que se orgulha de se sentir melhor do que outras, que tenta dominar e deseja mandar.
Não sei ao certo quando desenvolvi esse sentimento, esse “desagrado”, mas pessoalmente nunca deixo me chamarem de chefe – ou pior – “chefinho”. Prefiro usar a palavra manager – que se traduz gerente – já que defino trabalho como o ato de gerenciar, com recursos limitados (capital e pessoas), para se obter resultados.
Tive a sorte de ter managers muito bons (e ruins) em minha carreira. Na América Latina, trabalhando para empresas, nos EUA em um banco de investimento, e depois em três startups diferentes. Na minha experiência, aprendi que há lições que tornam uma pessoa um ótimo manager e, acima de tudo, em uma startup, elas são completamente contraintuitivas e pouco compreendidas.
Para gerenciar bem uma equipe: estabeleça metas claras, concentre-se nos resultados, promova a paz de espírito psicológica, forneça feedback claro e acionável. Além disso, os melhores gerentes desenvolvem outros comportamentos muito incomuns.
De fato, esses novos comportamentos a olho nu se assemelham aos de um ladrão! Avaliando-os mais de perto, até os grandes gerentes trapaceiam e muito. E que armadilhas eles fazem? Eles roubam ideias, “chamam os universitários”, terceirizam seu trabalho ou coisa pior – eles não fazem o trabalho!
Estou usando uma linguagem ‘negativa’ porque também quero desmistificar o papel do gerente como um super-homem ou uma mulher maravilha que faz tudo sem suar a camisa e sem que a empresa se desfaça. Pelo contrário, considero que boas pessoas são mais como um charlatão do que um super-herói.
Os grandes managers roubam ideias:
Há uma frase de Mark Twain que eu realmente gosto, e que é: “there’s no such thing as an original thought” – não existe nada como um pensamento original. Claro que existe uma ideia original para cada bilhão ou trilhão de ideias, no entanto, como ser um bom gerente? É um problema estudado até o cansaço.
Quando eles estão criando equipes, os melhores gerentes não são originais, eles roubam ideias. Existem mais de 50 livros recomendados sobre como ser um bom gerente. Você só precisa ler alguns para entender que:
– A motivação intrínseca é mais durável que extrínseca;
– Se elogia em público e se repreende no privado;
– O aumento salarial gera felicidade apenas por seis semanas;
– É mais eficaz alinhar incentivos do que fazer follow-up.
Nada disso é rocket science e, para ser um manager regular, estar ciente de quais são as melhores práticas é metade do esforço. Como executar essas melhores práticas ou lições aprendidas melhor do que ninguém nos leva à segunda armadilha: chamar os universitários!
Os melhores gerentes “chamam os universitários”
O maior erro que vejo nos managers e fundadores de sua primeira empresa é que, quando não sabem fazer algo, ao invés de perguntarem a alguém que conhecem, tentam resolvê-lo por conta própria.
Erro, erro, erro, erro. Quando um bom manager enfrenta problemas novos e desconhecidos, não há nada melhor a se fazer do que chamar os universitários.
Aqui uma analogia: ser manager enfrentando um novo e grande desafio é como estar na 8ª série em uma escola de elite e ter que ver álgebra quando mal se consegue somar. Se você tem a sorte de ter uma irmã mais velha que viu álgebra no ano anterior e passa todas as notas, tarefas e parciais, parabéns, e bem-vindo ao 9ª ano com lista de honra e tudo mais.
Aqui está uma história pessoal para enfatizar o ponto
Meu primeiro cargo de manager foi como “chefe de zona” em Bucaramanga, Colômbia, com a Mitsubishi Electric. Durante uma série de eventos, a pessoa que dirigia o escritório saiu e ninguém quis ir a Bucaramanga para administrar o escritório.
A função era completa, vendas, atendimento ao cliente, contas a receber, finanças, etc. Eu, um garoto de 23 anos, bastante crente e ilusório, levantei minha mão e pedi para ser enviado. Motivado a acreditar que a melhor maneira de crescer no trabalho era gerenciar pessoas e, quanto mais, melhor. Eu insisti e insisti até que eles me mandaram.
Esse comportamento é do típico homem cheio de confiança injustificada, arrogância e com um nível de ignorância do cargo tão alto que o impede de entender a loucura que está fazendo e pula para oportunidades para as quais ele não está qualificado.
A Mitsubishi Electric me enviou, porque eles precisavam de alguém temporário enquanto contratavam um manager de verdade, e provavelmente porque dessa maneira não precisariam lidar com o carinha chato que vivia perguntando quando iriam promovê-lo.
Após uma semana de treinamento, comecei em Bucaramanga e percebi que estava em uma piscina profunda, sem saber nadar, que iria me afogar. Eu tinha uma equipe de 12 pessoas, técnicos experientes com 10 anos na empresa, agentes comerciais muito territoriais, clientes muito irritados, e contas que não correspondiam.
Eu não tinha ideia de como fazer nada, nem de como preencher um cheque. Como havia incomodado tanto os Recursos Humanos de que eu era durão, eles me deram o cargo de “Chefe da Zona” e aumentaram meu salário. Retrocessos e várias burradas depois, o orgulho não me deixou chamar “os grandões” e pedir pra voltar atrás. Mais por desespero do que qualquer outra coisa, decidi “chamar os universitários”.
Todas as noites (sem exagero, todas), por semanas a fio, liguei para meu pai para contar tudo o que havia acontecido comigo durante o dia e ele me dizia o que fazer. Meu pai, Humberto Bilbao, por muitos anos administrou plantas de produção química com a Pfizer, Warner Lambert. Ele me explicou tudo: quais perguntas fazer, como lidar com confrontos de clientes difíceis, como tratar a equipe, pedir apoio e ajuda ao invés de tentar controlar, dezenas de estratégias e auxílios para não me atrapalhar. Graças a essa ajuda, me saí muito bem no papel.
Eu sei o que estão pensando: “ah, não, isso é ‘trapaça’, então deveriam ter contratado seu pai” – óbvio.
Em quase 15 anos de carreira, nunca aprendi mais do que naqueles 6 meses em Bucaramanga. Nem no banco de investimentos, nem no MBA, nem mesmo fundando startups, tampouco no YCombinator. É por isso que é tão importante ter mentores que sabem o que estamos passando, e é a melhor “trapaça” que eu conheço. Se alguém já o fez, peça conselhos, faça o que ele disser e é isso.
A próxima armadilha custa aos managers que se tornaram muito estelares: terceirizar seu trabalho. Observe que isso não é apenas delegar, vai além, está literalmente dando 100% do cargo a outra pessoa, como a terceirização.
Os melhores gerentes não trabalham
O não fazer trabalho é uma habilidade essencial, porque, em seu papel, funciona como “recarregar” e, quando há um problema importante a ser resolvido, você pode se dedicar a isso. Em uma startup de rápido crescimento, essa capacidade de ter “tempo disponível” é fundamental para o seu sucesso, e também é inevitável devido à necessidade fundraising.
Uma rodada de capital deve ser levantada a cada 12-18 meses, e o processo pode levar vários meses, o foco deve ser 100%. Se a equipe não andar sozinha, os negócios desmoronarão e você não levantará capital. Se você fizer o processo até a metade e não se concentrar na captação de recursos, também não levantará. Nas duas situações, existe um alto risco de falência por causa do “estar trabalhando”.
Para concluir, ser um bom manager é a barra mínima a que todos os cargos de gerência de pessoas/processo devem aspirar. Para ser um ótimo manager, você precisa desenvolver habilidades de “trapaça” (eficiência, se quisermos usar uma linguagem positiva), até que nos tornemos completamente desnecessários para podermos nos concentrar em onde estamos indo e nos problemas futuros que surgirem.
Daniel Bilbao é fundador da Truora.
