Artigo: a evolução do ecossistema brasileiro de startups

Obs.: este é um artigo enviado pelo leitor Daniel Pereira, para publicação no Startupi.

Acabei fazendo uma espécie de relato. Ficou enorme, mas serve para você entender um pouco minha visão sobre o ecossistema e trajetória. Ainda não sei ao certo como separar e reduzir o texto, então segue na íntegra.

Duas grandes fases:

• o ecossistema de startups basedo em incubadoras, investimento governamental e planos de negócio;
• o ecossistema de startups basedo em aceleradoras, investimento privado e pitches.

Tudo come̤ou com um estouro Рda bolha

Quando entrei na faculdade, em 1999, embalado pela sensação de que agora “tenho liberdade para mudar o mundo”, típico de um calouro universitário, comecei a me interessar pelo movimento de empreendedorismo, forte na PUC do Rio de Janeiro, devido ao recém-criado Instituto Gênesis (fundado em 1997). Procurei participar de aulas, palestras, encontros e o que mais abordasse o assunto, pois encontrava ali uma alternativa ao “seguir um padrão de carreira imposta pela sociedade”.

Nessa época, acompanhei os efeitos da bolha de 1999 no Brasil ao testemunhar empresas receberem altos aportes de dinheiro que viraram pó em pouco tempo. Tudo aconteceu por meio de conhecidos familiares que tinham grana e acharam que ali morava uma oportunidade nunca antes vista. Apesar da bolha da internet afetar a percepção dos investidores privados de que tudo não passou de uma grande especulação levando-os de volta à bolsa, pouco vi ele abalar o nosso ecossistema de incubadoras universitárias que estavam embasadas em empresas de tecnologia – raramente envolvendo a web – e investimentos governamentais do MCT (Ministério de Ciência e Tecnologia).

Os primeiros questionamentos que rondavam o ecossistema de empreendedorismo nessa época

Eram basicamente dois:

• (i) “Ser empreendedor é algo que já nasce com você?”
• (ii) “Sua idéia é altamente tecnológica e ligada a universidade?”

O movimento das incubadoras estavam baseados no ambiente academico, onde o estímulo era de trazer pesquisadores de dentro de laboratórios para criar suas próprias empresas. Para complicar, as fontes de financiamento eram governamentais e sempre exigiam a parceria com uma instituição de pesquisa enquanto gestora do dinheiro e beneficiária do que fosse criado pelo projeto. O pior mesmo era o fato disso tornar o ecossistema excludente, pois se você não tivesse uma ponte com um laboratório acadêmico estava “fora” do sistema de incentivos existente. “Panelinha” era o termo que eu considerava mais adequado a esse momento.

Em 2002, entrei na Empresa Júnior da PUC-Rio na área de Planejamento de Negócios e um dos meus primeiros projetos foi auxiliar candidatos a incubação elaborar os seus plano de negócios – processo esse que se repetia a cada seis meses. Como já tinha feito a matéria pelo curso de empreendedorismo e devorado todos os livros sobre o assunto eu rapidamente me tornei um consultor exemplar no assunto, ensinando mestres, doutores e etc. a elaborarem belíssimos planos para enfrentar a banca de avaliação. Ali mesmo já me questionava o poder dessa ferramenta, pois eu era um “expert” no assunto, mas ainda não me considerava um potencial empreendedor de sucesso e nem enxergava como fazer um negócio dar certo.

Isso ficava ainda mais claro ao participar de bancas de julgamento, pois no fundo eu só via um verdadeiro mar de opiniões de pessoas que, em sua maioria absoluta, nunca tinham sido empresários. No final das contas, se o plano estava bem elaborado e a apresentação tinha sido boa, então a aprovação era certa! Praticamente um trabalho de faculdade com uma nota no final! Dali começava a saga de tentar fazer com que empresas incubadas dessem certo para se “graduar” (olha outro termo acadêmico aqui). Como só saí da Empresa Júnior no início de 2005, acompanhei a dificuldade dos empreendedores de por o plano de negócios em prática e comecei a ver que aqueles documentos não serviam de “quase” nada. Acompanhei mais reuniões, mais opiniões e pouca solução prática que resolvia.

O nascimento do business model canvas

Confuso, fui buscar experiência em uma grande empresa e, em 2005, fui trabalhar na IBM na área de vendas para o mercado SMB (pequenas e médias empresas). Ali escutava meu chefe dizer revoltado que a empresa não tinha uma oferta para esse mercado, pois o “modelo de negócios” da IBM não era adequado a esse público. Naquele momento resolvi começar a fazer uma busca intensa por esse novo termo e, entre diversas definições confusas, encontrei o blog do Alexander Osterwalder, que na época tinha uma empresa chamada Arvetica, focada no mercado de bancos. Suas primeiras versões do business model canvas não passavam de organogramas de powerpoint, mas já davam uma clareada em como se deveria descrever o modelo de negócios de uma empresa.

Em 2007, assumi o cargo de Diretor-Executivo da Assespro-RJ (Associação de Empresas de TI do Rio de Janeiro), onde comecei a trabalhar ajudando algumas empresas associadas a captar recursos financeiros no edital de Subvenção da Finep. Esse era o primeiro edital em que era possível ganhar apoio governamental sem um orgão acadêmico envolvido. Isso me parecia um grande salto e parecia que o ecossistema de startups poderia encontrar em breve um apoio mais forte, sem a obrigatoriedade de ter a academia no meio. Me questionava se seria esse o início de uma mudança, pois ainda era voltado para empresas de maior porte e com temas estranhamente específicos, longe de ser viável para startups.

Nessa mesma época a LUZ Consultoria surgiu, em paralelo ao meu emprego, com um modelo de negócios focado em startups e micro empresas, pois eu sabia que nesse mercado morava uma excelente oportunidade e queria muito fortalece-lo. Começamos oferecendo um único serviço que era uma mistura entre planejamento estratégico e execução para quem até então não sonhava em contratar um serviço de consultoria. Vendiamos projetos de 12 meses, onde 2 eram para planejar e os outros 10 meses para executar o planejado. Foi durante esse momento que eu também comecei a me tornar um empresário e ver a diferença entre a teoria e a prática. Tudo começava a ficar um pouco mais claro.

Iniciei um processo de reaproximação da incubadora da PUC-Rio e me aprofundei no mundo das startups. Apesar de também atender padarias, serralherias, cafeterias e etc. nunca deixei de lado a internet, o vale do silício e novas tendências mundiais de negócio. Percebia uma grande semelhança nas dificuldades de gestão entre esse grupo de empresas, mas uma grande distância entre o que se pregava lá fora.

Em 2009 veio a mudança no ecossistema

No final de 2009, vi que a mudança no ecossistema estava iniciando de verdade com o nascimento do Programa PRIME/Finep. Comecei a acreditar que o ecossistema de startups estava ganhando força de verdade, fora dos centros acadêmicos. Nessa época, também já era possível ver blogueiros iniciando um debate mais intenso sobre o mercado e criando os primeiros encontros e trazendo novas perspectivas sobre como fazer startups darem certo. Nesse momento também surgem rumores e notícias sobre grupos de investidores estrangeiros chegando, o que faz com que grupos nacionais acordem da hibernação.

Em 2010, levei para Redetec, Reinc e para as incubadoras da Coppe, PUC e Rio Criativo os conceitos de Business Model e Lean Start-up que ganhavam força, mas ainda não tinham chegado no mundo universitário, onde a curva de adoção de novas metodologias é mais lenta. Apesar de não ser expert, via que o conceito de Lean Start-up conseguia clarear em muito o que deveria ser feito para validar o modelo de negócios de novas empresas, mas ainda via empreendedores tinham grande dificuldade de fazer o comercial, o financeiro, montar equipe e etc. Problemas também tipicos de pequenas empresas.

Um bom exemplo disso são as mais de 20 empresas incubadas da Coppe com as quais trabalhamos. Apesar de modelos de negócio surgirem, MVPs serem desenhados e etc. muitas vezes a validação precisava de esforço comercial real. Nem tudo é possível fazer com landing pages criadas no launchrock e anúncios no Google Adwords. Nesse momento ficava claro o medo de se interagir com o mercado, entre outros problemas necessários para saber se o encaixe mercado-produto existe. Em centros de alta tecnologia com foco em B2B (ex: vender serviços de previsão climática para o mercado de logística náutica petrolífera) eu posso garantir que o conceito de Lean não é fácil, pelo contrário, é bastante complicado de se colocar na prática. Para tentar complementar minha saga da compreensão desse universo, entro de sócio em uma start-up (MeuMobi.com) e começo a enxergar mais uma perspectiva. O fato de ter um sócio estrangeiro, torna a experiência ainda mais interessante pois traz uma perspectiva diferente do que se vê no Brasil.

Vem bolha aí?

Em 2011, sinto pela primeira vez a sensação de estar dentro de uma bolha. Apesar de achar que ela não existe ainda, a sensação é de que ela vem por aí. Com o grande aumento do movimento de startups embalados por uma economia brasileira de destaque internacional, assisto uma explosão do número de aceleradoras criadas (e em criação) por investidores adormecidos ou investidores provenientes do mercado financeiro. Afinal, nada mais natural visto que que a bolsa de valores demonstra que dali não sairá peixe tão cedo. Como eu disse, fico com o pé atrás, mas acho que esse é o momento para conseguirmos levar para juventude que empreender é um alternativa viável e que não é necessário nascer com nada de diferente no DNA.

Infelizmente, o Prime/Finep foi descontinuado com a entrada do novo Governo (apesar de negarem isso) abalando seriamente a perspectiva de que o Governo realmente quer incentivar o empreendedorismo ao invés de fortalecer os já mega-conglomerados empresariais que o BNDES despeja dinheiro todos os anos. Felizmente, as aceleradoras aparecem para preencher em parte esse gap, mas diferente do cenário internacional, exigem 20% de sociedade (lá fora vai de 4% a 12%) em troca de recursos não-financeiros em forma de cursos, serviços e infraestrutura (lá fora se coloca dinheiro mesmo, indo de 30 a 150 mil dólares). Novamente, não é o cenário ideal, mas pelo menos é alguma coisa.

De agora em diante

O futuro do ecossistema eu não sei onde vai parar, mas o fato é que estamos evoluindo. Com certeza, grupos estrangeiros irão elevar a concorrência entre aceleradoras e fundos, o que eu acho ótimo. Talvez o Governo acorde para o fato de que startups talvez sejam as futuras mega-empresas (visto casos como Google e Facebook), mas o mais importante é que os jovens saibam desde cedo que empreender é uma opção de carreira com risco, mas com alto potencial de satisfação profissional e de transformação do nosso país em um lugar melhor. E que, complementariamente, os educadores mostrem que o empreendedorismo pode e deve ser ensinado! Mas para isso precisamos reduzir a teoria e levar a aprendizagem para a “tentativa e erro”. Não existe caminho com receita de bolo ou atalhos. Assim como aprender a andar de bicicleta, você vai cair e vai doer, faz parte do processo.

Gostaria de fazer um pedido a todos: criar uma cultura empreendedora é um processo lento e que deve ter constância. Portanto, vamos fazer do movimento de startups algo que se respira no dia-a-dia por toda eternidade e evitar que isso se torne fogo de palha. Então, vamos realizar meetups, competições, premiações e o que mais for possível para incentivar e estabelecer essa cultura.

Abs,
Daniel Pereira (ainda tentando aprender o que da certo e incentivar um Brasil empreendedor)
www.lojadeconsultoria.com.br