Há cerca de dois quatro anos, o Itaú deu um impulso no segmento de inovação dentro do banco, que é um dos maiores do Brasil e da América Latina. Muitos conceitos de empreendedorismo e “Lean Startup” foram emprestados para gerir milhares de funcionários em processos internos.
Os resultados, segundo me contou Fabricio Dore, superintendente de Inovação em tecnologia e UX do Itaú, impressionam pela magnitude e pela maneira como atingiram os funcionários. Sobretudo porque me pareceu que, dentro da área de tecnologia do banco, existe uma vazão enorme de ideias e de vontade empreendedora, provenientes inclusive dos funcionários.
Pode soar estranho para o startupeiro, já que empreender é justamente a vontade de não estar preso às amarras de uma grande corporação; mas, se fizermos uma pequena digressão etimológica, vamos notar que empreender vem do latim imprehendere, empreender, prender nas mãos, assumir, fazer.
“Mesmo sendo uma organização grande”, me conta Fabricio pelo telefone, “a gente se inspira bastante sobre como as startups funcionam. O futuro das organizações é que elas se estruturem de forma mais ágil, mais lean, mais rápida. E claro que isso não acontece de uma hora para outra.”
Para isso, prossegue ele, há a simulação de cenários externos para que se formem grupos internos, além da aplicação dos conceitos de design thinking. Mas o que eu achei mais interessante foi a aplicação de outra ideia.
Recentemente, o Itaú fez um desafio interno, cujo objetivo era estimular nos colaboradores uma visão mais empreendedora. Obviamente, isso poderia ser aplicado em entregas de projetos. Sem qualquer tipo de premiação exceto a visibilidade, o banco colocou um desafio para área de tecnologia – estamos falando de 6.500 pessoas.
“Era um desafio de negócios para o público de tecnologia, a fim de encontrar soluções sobre como melhorar a qualidade dos processos tecnológicos. Coletamos ideias empreendedoras de diferentes negócios”, diz o executivo.
A segunda fase consistiu em um pitching de um minuto para apresentação da ideia, aqui tratada como um pequeno produto. A partir daí, uma curadoria com as melhores foi feita.
As 30 selecionadas, então, foram para um processo de “aceleração”, com mentorias, coaching e maturação de cada uma. O passo seguinte, conta o diretor, é que as ideias sejam apresentadas ao setor de negócios para que virem produtos operacionais voltados aos clientes da agência. “Foi um processo muito bem-sucedido”, avalia ele.
Nem tudo são flores no processo startupeiro do Itaú, no entanto. “Temos o desafio tradicional das organizações grandes, das áreas não serem integradas como se deveria”, contemporiza ele. Sem dar muitos detalhes, ele me conta que estão trabalhando nisso agora.
Mesmo assim, essa guinada inovadora do banco traz resultados, no mínimo, interessantes. No aspecto qualitativo, os resultados são aqueles incomensuráveis (iniciativa, aprimoramento profissional subjetivo, e por aí vai). No quantitativo, existem números e dados que ilustram o que está dando certo ali ou não.
E, a meu ver, o principal: além da atividade operacional inerente a todo o trabalhador inserido no sistema capitalista, a diferença agora é que as pessoas estão sendo ouvidas.
“O que está acontecendo aqui é uma maneira de dar espaço para que os colaboradores pensem na forma estratégica de negócios”, pondera o executivo. “Mesmo os que participaram como ouvintes nos eventos internos sobre empreendedorismo e inovação. Há uma necessidade muito grande sobre essa informação.”
