Todo ano, o mercado corporativo brasileiro produz dezenas de eventos. Poucos, porém, ousam se apresentar como “o mais impactante summit de CEOs do país”. Em 2026, o Exponential Summit chega à quinta edição com essa promessa e com um número que diz tanto sobre seu posicionamento quanto sobre suas contradições: apenas 150 lideranças corporativas, imersas por três dias em Ibiúna, São Paulo, para discutir maturidade da IA, gestão agêntica, economia da experiência, futuro do varejo, GLP-1 e longevidade. É curadoria ou elitismo? É antecipação de tendências ou mais um eco da bolha corporativa? E, mais importante: o que sai desse tipo de imersão que realmente muda a estratégia das empresas, a vida dos colaboradores e a mesa do consumidor?

Nesta entrevista, Bruno Padredi, CEO da B2B Match, responsável pela idealização, desenvolvimento e execução do evento, responde sem rodeios às perguntas que costumam ficar fora do palco. Ele defende o formato, explica por que “Liderando a Transformação” é o tema central desta edição e encara o ceticismo sobre exclusividade, hype tecnológico e o papel real da alta liderança em um país que ainda convive com desigualdades estruturais. 

Com nomes como Christian Gebara (Vivo), Luis Justo (Rock in Rio), Nathália Brandão (TikTok) e Nathalia Bassetti (WGSN) na grade, o ES quer provar que não é só uma reunião de gente poderosa, mas um laboratório de decisões que podem transbordar para a sociedade. A pergunta é: transborda mesmo? Confira:

GZM: Até que ponto a exclusividade e o isolamento em um resort geram transformação real para a sociedade sem correr o risco de ser apenas um encontro que reforça uma bolha inacessível de decisões corporativas?

Bruno Padredi: A exclusividade do Exponential não existe para criar uma bolha. Existe para criar um ambiente em que líderes possam parar, sair da pressão da agenda e discutir temas que normalmente não conseguem aprofundar no dia a dia.

O isolamento do resort é, na verdade, uma ferramenta para isso. Quando você tira o executivo do escritório, das reuniões consecutivas e das urgências, cria espaço para pensar com mais profundidade.

Mas uma experiência como essa só faz sentido se aquilo que é discutido ali voltar para a sociedade por meio das empresas que esses líderes comandam. São decisões que impactam milhares de colaboradores, consumidores, fornecedores e comunidades.

Por isso, nossa preocupação não é simplesmente reunir pessoas importantes em um mesmo lugar. É criar um ambiente de troca que possa gerar novas perspectivas e, principalmente, novos movimentos dentro das organizações.

GZM: Como exigir “gestão agêntica” e governança de IA se as próprias lideranças ainda engatinham na compreensão técnica e ética do avanço tecnológico?

Bruno Padredi: Eu não acho que o CEO precise ser um especialista técnico em inteligência artificial. Mas ele precisa entender o suficiente para fazer as perguntas certas, reconhecer oportunidades, identificar riscos e saber quando precisa trazer especialistas para a mesa.

A velocidade da IA tornou impossível concentrar esse conhecimento apenas na área de tecnologia. Governança de IA precisa ser uma discussão de negócio, de estratégia e também de ética.

E existe uma contradição importante: muitas empresas querem discutir agentes autônomos, mas ainda não revisaram processos básicos de governança, segurança e responsabilidade.

Talvez o primeiro passo seja justamente reconhecer que ninguém tem todas as respostas. O papel da liderança é criar uma cultura de aprendizado, experimentação responsável e questionamento constante.

No Exponential, queremos falar de IA não apenas como tecnologia, mas como uma transformação na maneira como as empresas trabalham, tomam decisões e se relacionam com seus clientes e colaboradores.

GZM: O modelo “menos palco, mais estratégia” não corre o risco de virar apenas um networking elitizado travestido de debate profundo?

Bruno Padredi: Esse risco existe se networking for tratado como objetivo final. Para nós, não é.

Networking é uma consequência de colocar pessoas interessantes, com experiências diferentes e desafios reais, em uma mesma mesa. O que importa é a qualidade da conversa que acontece a partir daí.

Por isso, o Exponential não foi desenhado para ser uma sequência de grandes palestras. Temos conteúdo, claro, mas também temos mentorias, painéis, atividades e muitos momentos em que os participantes estão simplesmente conversando entre si.

E existe uma diferença importante entre reunir um grupo seleto e criar uma bolha. A curadoria não serve para fechar o ambiente, mas para garantir que as pessoas que estão ali tenham repertórios e experiências capazes de enriquecer umas às outras.

No final, uma boa conversa entre dois CEOs sobre um problema que ambos enfrentam pode ser tão estratégica quanto uma palestra de uma hora.

GZM: Qual é o verdadeiro limiar entre a inovação no varejo/consumo e a dependência de pautas médicas e demográficas como as “canetas emagrecedoras” (GLP-1) e a longevidade?

Bruno Padredi: Acho perigoso olhar para GLP-1 ou longevidade apenas como tendências de consumo. Elas são sinais de mudanças muito maiores no comportamento das pessoas.

As chamadas “canetas emagrecedoras”, por exemplo, não impactam apenas o mercado de saúde. Elas podem provocar mudanças em alimentação, varejo, fitness, beleza, seguros, entretenimento e diversos outros setores.

O mesmo acontece com a longevidade. Quando as pessoas vivem mais, mudam suas relações com trabalho, dinheiro, carreira, saúde, consumo e propósito.

É aí que entra o papel da liderança: não transformar cada novidade em uma oportunidade comercial, mas entender quais mudanças de comportamento têm potencial para transformar o mercado.

Inovação não é simplesmente acompanhar a pauta do momento. É conseguir enxergar o que existe por trás dela.

GZM: Diante de um “radar econômico de incertezas”, a agenda de tendências futuristas (“What’s Next”) consegue resistir à pressão do mercado por resultados financeiros de curto prazo?

Bruno Padredi: Essa é uma das grandes tensões da liderança hoje. O CEO precisa entregar o resultado deste trimestre sem deixar de preparar a empresa para daqui a cinco ou dez anos.

E é justamente por isso que falar de futuro não pode ser um exercício de futurologia. O “What’s Next” precisa ajudar o líder a tomar decisões melhores hoje.

Uma tecnologia emergente, uma mudança demográfica ou uma nova dinâmica de consumo só é relevante quando conseguimos entender o impacto que pode ter sobre o negócio.

Ao mesmo tempo, olhar apenas para o curto prazo também pode ser perigoso. Muitas transformações parecem pequenas no início e, quando se tornam evidentes para todo o mercado, já é tarde para quem não se preparou.

O desafio do CEO é equilibrar as duas agendas: performance hoje e construção do futuro ao mesmo tempo.

É esse equilíbrio que queremos provocar no Exponential. Não estamos ali para prever o futuro. Estamos ali para ajudar as lideranças a estarem mais preparadas para construí-lo.