* Por Fernando Taliberti

Ainda atordoado, Thomas Anderson abriu os olhos e se levantou do chão, olhou para o final do corredor onde três agentes de terno e óculos escuros encararam de volta. Rapidamente levantaram suas armas e começaram a disparar contra ele. Thomas estendeu sua mão em direção às balas e fez com que elas parassem no ar. Não só elas, mas tudo à sua volta, na verdade era código e ele acabara de descobrir que era capaz de controlá-lo. O líder dos agentes, Sr. Smith, furioso, corre em sua direção, mas inexplicavelmente aparece atrás dele, lhe dá um tapinha no ombro e pergunta.

E aí Thomas, vai conseguir terminar essa feature hoje?

De repente tudo desaba no chão, não só as balas. Thomas não é Neo, o personagem do filme Matrix, é apenas o desenvolvedor júnior de uma startup em crescimento acelerado, sofrendo pressão de entrega pelo seu chefe. A capacidade de controlar o código que ele estava sentindo se chama Flow, um estado de extrema concentração que foi por água abaixo com a interrupção repentina e vai demorar muito tempo para ser retomada. 

Por conta dessa necessidade de foco individual, o desenvolvedor de software é um dos profissionais que pode se beneficiar bastante de longos períodos de trabalho sem interrupções nem interações com outros membros da equipe. Eu pessoalmente aprendi isso a duras penas, depois de arruinar a concentração de muitos de meus desenvolvedores com constantes interrupções para alinhamentos. Não é à toa que esse é um perfil que se adequou perfeitamente ao trabalho remoto. Em minha última startup, foram eles, os desenvolvedores, que provocaram a adoção deste modelo por toda a empresa. Também me educaram sobre um outro conceito que não me era familiar, dado meu histórico de consultor e executivo: o de trabalho assíncrono.

Quando o trabalho individual pode ser coordenado por interações entre participantes que não precisam de uma resposta imediata, ele ganha flexibilidade. É por isso que Matt Mullenweg, o criador do WordPress, sistema de gerenciamento de conteúdo por trás de um terço dos sites da web, prefere chamar esse modelo de “trabalho distribuído”. O ápice desse formato, na opinião de Matt, seria a capacidade de trabalhar 24 horas por dia sobre um objetivo, onde um colaborador evolui por oito horas individualmente, passando o resultado para outro continuar de onde parou por mais oito, e assim sucessivamente. 

Mas nem todo tipo de trabalho pode ser organizado desta maneira. Existem objetivos que  podem ser atingidos com mais trabalho individual e outros que exigem uma grande quantidade de interação. E o intervalo entre a necessidade dessas interações pode definir a cadência de cada tipo de trabalho, ou seu ritmo.

Tempo é um conceito do mundo da música que define a relação de distância entre um acontecimento e outro. É aquele ritmo marcado pelo metrônomo, um aparelho que produz um batimento constante para ajudar os músicos a tocar no tempo certo. Este conceito pode muito bem ser aplicado à nova realidade do trabalho e ajudar na sua gestão. Boa parte dos desafios da gestão no trabalho remoto e em especial no híbrido, estão em entender o tempo de cada atividade e ajudá-las a acontecer na cadência correta.

A atividade de um atendente de suporte por exemplo, tem um tempo de minutos ou horas se estivermos falando de um atendimento por e-mail, de dezenas de segundos para um atendimento por chat e, para um atendimento por telefone, talvez um segundo já comece a configurar um intervalo desconfortável. Uma videoconferência é uma atividade de interação com tempo acelerado, mas quanto será que ela é necessária e com que frequência?

Para o gestor pode ser tentador pensar que quanto mais rápido o ritmo, melhor será o resultado e é por isso que comecei esse artigo com a anedota sobre o desenvolvedor em Flow. Para diversos outros tipos de trabalho criativo, um tempo mais lento é o ideal.

Quando deixar espaço para o trabalho focado? Quando provocar interações síncronas? Quando juntar todos no mesmo espaço físico? Essas são algumas questões que precisam ser respondidas pelos gestores neste admirável mundo novo. Os melhores aprenderão a calibrar adequadamente seus metrônomos internos e ditar o tempo certo para cada atividade e momento da empresa. 

Gerir na era do conhecimento é muito diferente do que na era industrial. É difícil esquecer o personagem de Chaplin se apressando para acompanhar o ritmo da linha de produção em “Tempos Modernos”. Esses dias ficaram para trás. A gestão do tempo agora é outra, ele não é mais um só, varia por time, por função, momento e profissional. Complexo? Sim, como o trabalho de um maestro, muito mais cheio de sensibilidade e sutileza que o de gestão de uma linha de produção. Gerir tempo é um dos grandes desafios da nova realidade do trabalho. 


FernandoFernando Taliberti é empreendedor brasileiro, fundador, mentor e investidor de startup, escritor e palestrante com foco em modelos de trabalho inteligentes, saúde mental, intraempreendedorismo, cultura de inovação e digital. Formado em Engenharia de Produção pela Universidade Federal do Rio de Janeiro (UFRJ), também possui especialização em Product Growth Marketing pela Tera e mestrado em e-business e Tecnologias para Gestão pela Politecnico di Torino, Itália.