* Por Gustavo Viegas

Minha carreira sempre foi marcada por decisões importantes. Aceitar um emprego em outra cidade, mudar de área e me tornar empreendedor foram, talvez, as mais impactantes. Mas, o maior desafio da minha carreira, sem dúvidas, ainda estava por vir.

No final de 2018, um convite literalmente mudou minha vida. À minha frente estavam Leo Mendes e Igor Senra, dois dos fundadores do Moip, que agora estavam me convidando para embarcar com eles numa nova ideia:  ajudar a construir do zero a cultura de uma startup que ainda estava no campo das ideias e que, pouco depois, viria a ser a Cora.

O convite de liderar a área de Pessoas da Cora foi uma honra, principalmente pelo desafio que ele envolvia. E, no período entre aceitar o convite e começarmos efetivamente a trabalhar procurei pensar no assunto, buscar informações em fontes variadas e me conectar com pessoas que tiveram experiências similares.

Notei, no entanto, que havia um ponto em comum entre essas pessoas: as que tiveram este mesmo desafio, normalmente, eram os fundadores das startups. Eu não encontrei relatos de pessoas que receberam missões como a que eu recebi e é por isso que resolvi contar minha experiência nesses pouco mais de 20 meses.

Nossa primeira iniciativa era clara e fácil: sabíamos que a cultura resultaria dos valores que eram importantes para nós, tendo em vista o que já acontece em outras startups. Assim, em fevereiro de 2019, começamos a colocar no papel o que seria a empresa, qual seu propósito e quem seriam os clientes. E, antes do fim do primeiro mês de trabalho, tínhamos o primeiro esboço da cultura que queríamos criar.

A liderança molda a cultura

Aqui fica meu primeiro recado: a máxima de que a liderança é quem molda a cultura, para mim, é absoluta e definitiva. Se vocês, fundadores e fundadoras, ainda não sentaram para colocar no papel quais valores representam vocês e, portanto, como é a cultura da empresa que vocês querem criar, façam isso imediatamente!

Considerando que a cultura surge da liderança, estava claro que ela perseveraria e seria reforçada pelo time. Isso teria, então, uma implicação clara: precisávamos aprender a identificar o quanto os primeiros candidatos às funções iniciais que teríamos no time estavam alinhados com nossos valores.

E isso se estenderia a todas as mais de 70 contratações que faríamos a partir de maio de 2019 até agora. Sim, nosso crivo de cultura é parte eliminatória do processo seletivo, não importa a função. Ao longo desses mais de 20 meses criamos, expandimos e aperfeiçoamos nossa forma de avaliar como cada candidato pensa e age em relação aos valores que são importantes para a Cora.

Garantir que o fit cultural seja corretamente avaliado e que o resultado seja respeitado sem exceções foi, sem dúvida, uma das decisões mais difíceis de aplicarmos. Porém, essa também é, certamente, uma das razões de acreditarmos que estamos no caminho certo para criar uma cultura que nos dá orgulho.

Isso porque, ao selecionar um time o mais alinhado possível com nossos valores, notamos alguns comportamentos naturais: as pessoas se ajudam; há transparência nas relações; todos buscam levantar a barra no que fazem, entre outros. E aí é que a coisa ganha corpo, pois agindo naturalmente as pessoas reforçam a cultura. Isso, para mim, é emocionante de ver.

Quando pergunto a candidatas e candidatos que já fizeram algumas entrevistas com o time o que acharam dessas conversas, os relatos sempre destacam esses comportamentos que são fruto dos valores da Cora.

A cultura é um guia, mas mudanças na rota podem ser necessárias

Outro costume que tenho é o de conversar com as pessoas depois que elas estão na empresa há alguns meses. Esse papo me ajuda a entender desde o ponto de vista individual, que envolve a satisfação da pessoa com os desafios e desenvolvimento próprios, até suas impressões sobre o estado da cultura da Cora. Essa coletânea de impressões me ajuda a agir para fazer pequenas correções de rota quando necessário, especialmente em questões que se referem à liderança.

Brian Chesky, co-fundador do Airbnb, costuma dizer que quando a cultura é clara, as pessoas podem ser mais independentes, pois em qualquer situação estará claro o que fazer. Eu gosto muito desse ponto de vista e acho que esse é um outro aprendizado relevante.

Nas situações mais adversas, nos momentos mais difíceis, a cultura é efetivamente o guia do que fazer. Ela vem antes do cálculo do ganho financeiro ou da prática de mercado. Para mim, são essas situações que comprovam se a cultura está mesmo enraizada na empresa.

Portanto, garantir que as pessoas ajam de acordo com os valores da organização, perceber se isso é reconhecido e entender se esses comportamentos reforçam que as pessoas continuem agindo assim são partes importantes do processo de construção da cultura.

Esse monitoramento deve acontecer o tempo todo, tanto em conversas dedicadas ao tema, quanto coletando impressões gerais. E, acima de tudo, mesmo em momentos difíceis, é fundamental que todos se baseiem na cultura para saber como agir, mesmo que seja o caminho mais tortuoso.

A cultura é mutável?

Entre achar que a cultura é definitiva e está pronta ou que ela está eternamente em construção, fico com o meio do caminho. Acredito que existe um “ponto ótimo” no qual você conseguiu que a organização viva a cultura em suas decisões e nos comportamentos de todos e isso é algo inerentemente dinâmico.

Acredito, também, que a Cora ainda não está lá, mas está no caminho certo. Não chegamos lá porque sei que ainda precisaremos viver situações mais difíceis, que testam mais profundamente se estamos prontos. Também é fato que algumas escolhas geram angústias e necessidades de correção, que ainda vamos fazer.

Mas, o presente já traz boas notícias: em nosso primeiro ano, ficamos entre as empresas de serviços financeiros premiadas como uma das melhores para se trabalhar pelo Instituto Great Place to Work. Essa é uma conquista sonhada e que chegou rápido, o que só reforça que estamos no caminho certo.

E o desafio ainda não acabou: para o futuro, também precisamos ser capazes de escalar essa cultura para centenas (e depois milhares) de colaboradores. Ainda precisamos reforçar deliberadamente alguns comportamentos, o que significa convidar o time a pensar sobre eles e se colocar em situações em que a tomada de decisão precise consultar nossos valores, para garantirmos que as formas de agir estão alinhadas com todos.

E ainda temos pela frente a concepção e formação das lideranças de nossos times, um desafio gigante, mas ao mesmo tempo, empolgante.

Não é fácil, especialmente com 100% do time trabalhando online (sim, permaneceremos assim até a pandemia ser superada). Mas é fundamental estar alerta, monitorar a satisfação dos colaboradores, conversar com cada um e perceber quando algo foge ao esperado – e, claro, agir para corrigir a rota. Essa ação nem sempre é abrangente ou clara, é preciso sensibilidade para não criar efeitos indesejados.

Por fim, uma conclusão um pouco contraintuitiva: não exagere. Mesmo que as pessoas estejam 100% alinhadas com o propósito da sua organização, elas agem como agem por muitos motivos. Elas vão nos surpreender e decepcionar, não interessa o que você faça.

Mais do que criar um livro de regras que robotiza comportamentos, você precisa criar um ambiente em que todos se sintam bem, seguros para contribuir e em que todos sejam reconhecidos em suas necessidades e identidades. Não é fácil conseguir isso, mas eu não pretendo desistir de tentar. Foi esse desafio que aceitei, no qual tenho a chance de ajudar as pessoas enquanto tento atingi-lo.  E agradeço todos os dias por essa chance.


* Gustavo Viegas, Chief People & Culture Officer da Cora, banco digital PJ para PME sem burocracia e papelada