* Por Hilton Menezes

Não há certeza absoluta quando se fala ou se pensa em inovação. Um dos conceitos que mais se usa sobre os desafios das empresas para surfarem na onda da inovação é de que empresas têm que estar mais propensas ao erro, mais abertas aos riscos se querem inovar.

Eu tenho rebatido essa premissa e feito algumas provocações em palestras e outras oportunidades de troca de experiências com o mercado, traduzindo o que essa fala tem de melhor: não é sobre erro. Erro é um ponto final. Uma “cagada”, perdoem-me o português bem claro. Óbvio que todo mercado sabe e entende que falhas fazem parte do jogo do empreendedorismo e da transformação do negócio, mas erros geram custos, perda de tempo e talentos, entre outros preços caros a se pagar.

Está faltando entender que o caminho para a inovação está atrelado ao comprometimento com o processo de testar e validar seu negócio o tempo todo.

Quando se fala que a empresa é mais propensa ao risco, o que o mercado quer dizer é que as certezas que elas têm não são certezas; devem ser consideradas ao longo do tempo como hipótese. E como toda hipótese, portanto, deve ser testada.

Na atual velocidade dinâmica das mudanças de modelos de negócio, não dá mais para se basear numa lógica estática, em condições “certas”, imutáveis. Em décadas passadas, entre 1950 até 90, os processos de mudanças eram muito mais lentos. Era possível fazer um planejamento de cinco anos para o negócio; dizer “certamente” sobre aspectos de um ou outro movimento de mercado… Agora não.

A dinâmica se tornou muito maior, porque a informação se tornou muito mais acessível. A hiperconectividade e a redução do custo de tecnologia fizeram com que pequenos grupos de pessoas pudessem criar um novo negócio, que de alguma forma ameaça roubar market share de alguns outros grupos que antigamente eram dominantes.

O mercado atual já entendeu parte dessa premissa de abertura aos riscos, mas será que entenderam que é preciso validar hipóteses? Um artigo recente de William R. Kerr publicado no fim de 2018 na Harvard Business Review traz uma excelente reflexão sobre os riscos que grandes empresas correm ao adotarem recursos de deslocamento (seja de sede, pessoas, talentos ou parte da empresa) com o objetivo de “buscar inovação longe de casa”.

O artigo mostra como as empresas podem se beneficiar dos centros de inovação sem necessariamente realocar. O autor apresenta desde o sentido mais extremo de uma decisão de transferência de sede – como a GE e outras tantas fizeram nos Estados Unidos no início dos anos 2000 – passando pela opção de criar e instalar centros de inovação, labs, hubs, etc. com equipe alocada e dedicada à inovação longe da matriz e menciona até mesmo o modelo de intercâmbio e missões de executivos ao Vale do Silício e outras regiões que são consideradas mecas da inovação.

Ele defende que medidas de deslocamento total da sede tendem a ser muito custosas e aborda soluções mais econômicas e eficientes, como a instalação de sedes menores e mais dedicadas à inovação. Segundo Kerr, os postos corporativos avançados são relativamente baratos de se lançar, pelo menos em comparação com os movimentos de QG, e algumas empresas efetivamente compram um adquirindo uma empresa jovem de tecnologia. Kerr conta, como exemplo, que um passo importante no lançamento do Walmart Labs, foi a compra da Kosmix pela gigante do varejo em 2011.

Vemos muitos exemplos desse tipo de aplicação de processos inovativos no Brasil, a citar duas diferentes escolhas da VISA para ativar hubs de inovação, uma interna no VISA Innovation Studio e outra externa, no espaço VISA InovaBra. São modelos viáveis e relevantes para a empresa que valida essa combinação de mais de um ponto de contato dedicado à inovação e que, portanto, gera valor para o negócio.

A validação de hipóteses deve ser a atividade principal de qualquer modelo de inovação adotado e em diferentes pontas do processo. Em programas de aceleração, por exemplo, startups são provocadas a realizar a validação de hipóteses desde a concepção do serviço ou produto que o novo negócio propõe, passando pela validação e testes sobre os stakeholders e demais pontos de contato daquele novo serviço ou produto até as hipóteses de escalabilidade, crescimento, etc.

No artigo é visível que, em geral, as empresas querem firmar presença em dois ou mais clusters (com hubs, labs, centros de inovação, entre outros) como prova de que estão acionando o “fora da caixa”. Mas de fato nunca se sabe onde a próxima ideia principal surgirá. Segundo Kerr, a justificativa é que as empresas podem competir melhor por talentos quando tocam em vários grupos ao mesmo tempo.

A Microsoft Research, por exemplo, construiu uma rede de laboratórios nos arredores de Redmond, Washington, em locais que incluem Cambridge, Massachusetts; Cambridge, Inglaterra; Nova york; Montreal; Beijing; e Bangalore.

A gigante chinesa de produtos, Haier, possui cinco centros de pesquisa e desenvolvimento – dentro e fora dos principais aglomerados nos Estados Unidos, Europa, Japão, Austrália e China – que estão ajudando a desempenhar um papel importante na internet.

Investimento das empresas em startups abrigadas na corporação também é reconhecido como uma relevante opção de manter o espírito empreendedor ativado. Como conclusão do artigo – e que estou de acordo – é que há muito o que aprender antes que um novo hub de inovação possa ser eficaz. Mas é fato que o processo de descoberta leva tempo, pois é preciso testar e validar modelos.

Os processos inovativos mais assertivos vêm da combinação que melhor se ajusta aos objetivos da empresa que quer inovar de forma sustentável e isso virá a partir de uma constante atividade de quebrar o que eu chamo de crenças limitantes. O que tem que mudar na mentalidade dos executivos é: transformar essas crenças limitantes em hipóteses. Ou seja: o que eu acreditava que era verdade antes, já não é mais.

Um bom exemplo disso é o setor da construção civil que, de acordo com uma pesquisa feita pela McKinsey nos Estados Unidos em 2017, é o terceiro pior e mais atrasado em relação à digitalização e inovação. O setor perde apenas para a agricultura e a caça. Testemunho discussões de construtoras que não conseguem validar o movimento e o sucesso de uma Loft, por exemplo, que vale o que vale estando há pouco tempo no mercado mesmo “sem ter construído nada”.

Essas empresas estão pautadas na lógica das crenças limitantes de que empresas de sucesso precisam ter “construído” algo. Mas, sabemos que inovação não é sobre construir coisas físicas, por exemplo; e sim desenhar novos modelos para inovar na gestão de obras, novos modelos de comercializar imóveis, de rentabilizar espaços ociosos, entre outras soluções, não esquecendo da transformação digital de todo o processo.

O leque de opções é vasto e, como o mercado entende, não é uma receita pronta de bolo. É possível combinar um ou mais processos de inovação e as empresas terem o real conhecimento do que funciona para elas. Seja qual combinação fizer, é preciso estabelecer metodologia de validação de hipóteses. Nem sempre é válido mudar toda a empresa de lugar como Kerr menciona no artigo da HBR. Mas testar modelos, práticas e ferramentas de inovação é imprescindível, pois não há mais espaço algum para certezas absolutas.


Hilton Menezes é cofundador e CEO da Kyvo Design-Driven Innovation.