* Por Endeavor Brasil

Entenda o que faz um CRO e como ter alguém focado em escalar receita pode contribuir para o avanço exponencial da sua empresa.

“Fernando, o que você precisa para levar a Direct.One para outro patamar é construir uma máquina de vendas.”

A frase acima foi dita por Edson Rigonatti, sócio da Astella Investimentos e mentor da Endeavor — por muitos, considerado “o cara das máquinas” por ser um dos principais evangelizadores do mercado sobre o aumento de eficiência que as tais máquinas podem trazer. Fernando Steler era o empreendedor que estava recebendo o feedback, um divisor de águas para a Direct.One, scale-up que lidera como CEO e onde eu, por conta desse insight, entraria para desenvolver o trabalho mais marcante da minha carreira profissional até hoje.

Quando conheci o Fernando, essa foi a primeira missão que ele me deu: construir uma máquina de vendas. Suguei todo o conhecimento que podia sobre o assunto; fiz todos os cursos, li todos os livros, recebi várias mentorias, conheci pessoas que me aceleraram, vasculhei uma infinidade de conteúdo online, inclusive curadorias e produções do próprio Edson.

Além de passar uma maior confiança para os investidores, uma máquina de vendas nos possibilitaria ter um crescimento previsível e escalável.

Foi assim que eu vesti o chapéu de Chief Revenue Officer da Direct.One. Mas bastaram alguns meses como CRO para percebermos que, para ter o crescimento super escalável que buscávamos, há outras máquinas que precisam estar em sintonia com a que eu estava estruturando.

Meu papel teria que ir além do que manda o “manual”. Mas antes de explicar que manual é esse, vamos a um pouco do contexto do surgimento desse cargo.

Por que um CRO existe

O surgimento da indústria de SaaS mudou completamente o modelo de negócio de empresas de tecnologia e seu relacionamento com clientes.

Com o modelo de software on-premise, o gasto era altíssimo porque seria preciso implementar a tecnologia na empresa e treinar todo o time para aprender a usá-la no dia a dia. Do investimento total, enquanto 9% era destinado à aquisição do produto em si, 91% ia para customização e implementação, compra de hardware, contratações, treinamento e manutenção.

Hoje, quando se contrata um software como serviço, paga-se uma assinatura mensal, que representa em média 68% do investimento por parte do cliente. Além disso, o custo total é aproximadamente 77% mais baixo e com uma implantação muito mais simples e rápida.

Outras implicações desse fenômeno:

  • Contratos com menos amarras
  • Diminuição dos pagamentos adiantados
  • Menor barreira para troca de fornecedor

O poder muda de mãos e vai para o comprador. Enquanto isso, o risco se concentra principalmente sobre o fornecedor.

Apesar da aparente desvantagem à primeira vista, foi essa mudança de modelo — e, essencialmente, de mentalidade — que ajudou o SaaS a crescer tanto. Exponencialmente, até.

Por causa dessa transformação, a jornada do cliente deixa de ser um funil e passa a ser mais próximo do formato de uma ampulheta.

O que isso significa, em termos práticos: não basta trazer os clientes certos. É preciso mantê-los, ajudar que eles cresçam, e investir em todo o trabalho de pós-vendas e Customer Success com a mesma intensidade.

Tão importante quanto o Landing, precisa ser o Expanding.

Acontece que isso envolve diferentes áreas da empresa. Áreas que, se a gente não tomar cuidado, podem acabar virando silos.

Por isso que o cargo do CRO ganha tanta importância.

E o que faz o CRO, exatamente?

O Chief Revenue Officer é o estrategista e maestro do crescimento da empresa. Seu objetivo, como o nome sugere, é maximizar as oportunidades de geração de receita, e para isso ele tem o papel fundamental de integrar e alinhar todos os times e disciplinas que têm impacto nisso.

Imagine o pessoal de Vendas acusando o Marketing de não gerar leads qualificados o suficiente, ou Customer Success justificando que a baixa retenção se deve aos acordos impossíveis firmados pela equipe de vendas. Imagine cada decisão sendo tomada isoladamente, ou uma comunicação interna pouco efetiva prejudicando a jornada de um cliente que poderia vir a se tornar uma conta gigante.

É aí que entra a máquina, para garantir que as peças todas se encaixem e girem em sincronia. Um gargalo ou bloqueio em alguma delas e toda sua escala de receita é comprometida.

É necessário alguém que olhe para a jornada como um todo.

Indicadores

Para ter certeza de que a performance está evoluindo (e de que experiência do cliente e a saúde financeira da empresa estão acompanhando essa evolução), nós utilizamos dois indicadores principais:

1. LTV/CAC:

Determina a proporção entre quanto um cliente gasta com seus produtos/serviços durante todo o seu relacionamento com ele (Lifetime Value) e o custo de adquiri-lo (Customer Acquisition Cost). Você pode ver como calculá-lo clicando aqui (texto em inglês). Idealmente, o LTV total do cliente deve ser pelo menos 3x maior que o custo para adquiri-lo.

2. Months to Recover CAC:

Demonstra o tempo necessário para recuperar o investimento realizado na aquisição de um cliente. Via de regra, manter esse número abaixo de 12 meses é bastante bom. Abaixo de 6 é excelente.

As três máquinas

Depois que nossa máquina de clientes estava estruturada e em funcionamento, começamos a perceber que nosso Total Addressable Market (mercado que tínhamos potencial de atingir) estava se esgotando para o ano seguinte.

Bom, não adiantava melhorar a performance se não teríamos o que vender.

Era preciso pensar além dessa engrenagem que já girava, desenvolver novas funcionalidades, serviços ou produtos que pudessem ser oferecidos como versões adicionais ou mais sofisticadas do que nossos clientes tinham (upsell) ou como itens relacionados ou complementares ao que já haviam contratado (cross-sell).

Surge então a necessidade de criar uma máquina de produto. Só que com o crescimento acontecendo, a demanda por pessoas também aumenta, e acabamos precisando também de uma máquina de talentos.

O horizonte era claro:

“Fernando, precisamos maquinar a empresa inteira!”

Mas se a gente tem mais de uma máquina rodando ao mesmo tempo, como garantir que elas estejam em sintonia?

Metodologia Scale-X

Por aqui acabamos desenvolvendo o Scale-X, uma metodologia de escala para scale-ups. Ela é composta pela criação e gerenciamento das três máquinas — Produto, Pessoas e Clientes — que trabalham de forma sinérgica dentro de um sistema operacional, responsável pelos processos, gestão, rituais e relatórios, como um modelo de gestão.

E ela não é útil apenas quando temos máquinas que impactam áreas diferentes (no caso da Direct.One, clientes, produto e talentos), mas também quando se tem aplicações diferentes de uma área — por exemplo, uma máquina de vendas para clientes de pequenas empresas e outra para clientes enterprise.

Ou seja, as máquinas se personalizam de acordo com o modelo de negócio e o momento de crescimento.

Como montar e gerenciar as máquinas

Para montá-las, precisamos antes preparar o terreno: reunir tudo que seria necessário em um cenário ideal, para então entrar nas etapas que levam à sua construção. Para isso, usamos o seguinte framework:

  • Processos: mapeamento dos fluxos de trabalho que existem hoje para entender quais serão os processos necessários no futuro;
  • Indicadores: quais são as métricas para verificar se os processos estão sendo conduzidos da maneira correta?
  • Tecnologia: definição da tecnologia que será utilizada para monitorar os processos, ter controle sobre eles e otimizar o dia a dia de quem será responsável por eles — do início ao fim;
  • Aceleradores: determinação dos ativos que serão necessários para fazer seus processos mais eficientes — por exemplo, ferramentas, planilhas ou formas de automatizar a produção de relatórios ou propostas, podendo ser usados apenas pontualmente (ao contrário da tecnologia, que acompanha todo o fluxo);
  • Skill-set: habilidades, competências e perfis necessários para montar sua estrutura.

Repare bem, no entanto, no que compõe a base para essa pirâmide: a mentalidade de escala.

Não digo simplesmente querer crescer — acredito que qualquer pessoa lendo agora queira. Mais do que isso, é preciso pensar no crescimento como uma ciência; analisar fatos e criar um sistema que sustente melhorias contínuas.

Afinal, crescer 1% ano a ano não significa, de fato, ter sucesso. Principalmente quando o seu mercado cresce num outro patamar. O mindset de escala muda tudo isso.

É aí que entram as etapas de estruturação, e que devem levar em conta tudo que foi levantado. Seguimos um método relativamente simples, baseado em 4 etapas, e que se retroalimenta:

1. Assessment

Nesta fase, é feita uma análise interna geral de tudo que você já tem e que servirá de base para as etapas seguintes. Isso também significa fazer todo um estudo de referências, benchmarks e colher pontos de vistas neutros em mentorias com especialistas. De forma abrangente, é quando você faz uma imersão na sua operação atual: processos, recursos e performance.

No caso de uma máquina de clientes, é preciso avaliar e organizar toda a sua carteira existente. Você pode dividi-los em camadas ou blocos de acordo com o faturamento de cada um, ticket médio ou quaisquer outros critérios que façam sentido para você.

Apoiado nisso, é possível definir seu perfil ideal de cliente (ideal customer profile): Qual é o porte dele? Em que mercado(s) atua? Quais são suas necessidades? E seu orçamento?

Com essas informações em mente, você poderá contribuir efetivamente com o sucesso dos clientes que encontrar, apresentando bons resultados, renovando parceria e ampliando o lifetime value. Se o cliente não está no momento certo com o qual você pode contribuir, todo o esforço de venda é desperdiçado com uma alta taxa de churn.

2. Design

Hora de definir as aplicações dentro da máquina. Nesta etapa, entram as camadas de processos e indicadores que compõem a pirâmide.

Usando vendas como exemplo novamente: ela será utilizada para a geração de demanda inbound ou outbound? Para as etapas de awareness, education ou selection do funil? Por meio de inside sales ou field sales? Com uma venda mais provocativa ou consultiva?

É aqui que você começa a desenhar as peculiaridades da máquina, sempre pensando no produto final. Então no momento de calcular o custo dela, por exemplo, um dos indicadores de sucesso de um SaaS que mencionamos anteriormente (LTV/CAC >3) deve ser considerado. É preciso prever que o custo da máquina deve ser 3 vezes menor que o retorno que o cliente trará no tempo de vida dele.

3. Build

Após o design, a ideia é que você já tenha a planta-baixa da máquina. Na etapa de construção, portanto, entram as três camadas seguintes da pirâmide: começam a implementação da tecnologia, a criação de aceleradores o treinamento (ou contratação) do time para que tenham o skill-set exigido para a estrutura funcionar.

4. Fine-tuning

Já que a mentalidade de escala como uma ciência, bem como a gestão data driven, é fundamental para uma máquina que rode bem, nada melhor que encarnar o engenheiro que existe dentro de todos nós.

Nós optamos por seguir um ciclo de três meses devido às boas práticas da indústria e ao nosso modelo de OKRs, mas essa não é uma regra. O importante é que você tenha um período pré-determinado para que haja sempre um início, um meio, um fim e um recomeço.

O Perfil de um Chief Revenue Officer

Pois é, nós fomos além do “manual” e acabamos criando o nosso próprio playbook. Com base em vários outros, claro, mas eu acredito que o papel do CRO pode, afinal, abarcar outras máquinas além da de clientes.

No entanto, foi ficando cada vez mais claro nessa jornada o quanto é preciso aprender e se desenvolver como profissional para dar conta de tudo que o cargo exige. Eu diria, portanto, que as competências mais importantes de um bom CRO são:

Data driven: já foi citado, mas vale repetir — não é à toa que esse ponto faz parte da sustentação da nossa pirâmide. Dados são fundamentais para a gestão do crescimento e o CRO precisa se dar bem com eles;
Machine Builder: é preciso saber como construir máquinas e ajustá-las para que sejam eficientes;
Estruturação de Processos: ter a habilidade de mapear e organizar atividades de cada área para que estejam integradas;
Busca por conhecimento: continuar estudando e correr atrás de boas práticas que possam ser disseminadas faz parte do ciclo de melhoria contínua das máquinas e do perfil de um bom líder;
Coach: o cargo exige alguém que possa treinar seus colaboradores e prestar atenção ao desenvolvimento do time como um todo;
Inteligência Interpessoal: saber lidar bem com pessoas de diferentes perfis e manter um bom fluxo de comunicação entre elas são competências essenciais para que todos remem para a mesma direção.

Para complementar isso tudo, o CRO deve também ser exemplo. Assim como o CEO e todas as demais lideranças.

Claro, porque as máquinas só funcionam se todo mundo seguir os combinados. O Chief Revenue Officer tem a responsabilidade de coordená-las, mas quem pilota mesmo são os colaboradores.

Como dito, foi a necessidade de construir uma máquina de vendas que me transformou em CRO. E começar pelo “manual” foi fundamental, mas no final das contas, ele pode (e deve) ser deixado de lado para que cada negócio adapte estruturas e processos às suas necessidades.

Quando sugeri ao Fernando que nós maquinássemos a empresa inteira, a visão que eu tinha (e que continuo perseguindo) é a de que ele pudesse entrar em uma sala e, olhando para três monitores de 55”, ele conseguisse entender em 30 minutos tudo que está acontecendo na empresa e onde tem que focar sua atenção para conseguirmos bater as metas que colocamos. Assim também geramos todos os relatórios que ele utiliza tanto para a relação com investidores quanto para a gestão dos líderes da empresa.

Por causa das máquinas bem azeitadas, conseguimos ter informações e dados estratégicos para que o Fernando e todos os diretores possamos tomar decisões melhores. Conseguimos focar em crescimento, sem nos distrairmos com incêndios do dia a dia. E conseguimos, assim como pediu o Edson, levar continuamente a Direct.One para outro patamar.

* Por Alexandre Bazzi, para Endeavor Brasil