* Por Francisco Saboya

Sempre me intrigou o movimento de pessoas nas redes sociais de atribuir a algum escritor famoso frases de sua própria autoria. Como geralmente são ruins, o sujeito pega carona na credibilidade de Clarisse Lispector, Fernando Pessoa ou Luiz Fernando Veríssimo – apenas pra ficar nestas três vítimas mais frequentes – para ganhar alguma audiência. Mas sempre há exceções. Uma delas, espetada na conta de Peter Drucker, é realmente muito boa: “A cultura come qualquer estratégia logo no café da manhã”. Essa frase revela o poder da cultura organizacional nos ambientes de negócio.

A cultura, diferentemente do clima organizacional, tem um sentido de perenidade. O clima é uma atmosfera, uma nuvem que, se estiver carregada, azedando o humor da equipe e corroendo os resultados da organização, dá pra ser mudada em pouco tempo mediante pequenos ajustes nos fatores internos causadores dos ruídos. A cultura não chega a ser imutável, como a burrice, nem inflexível, como a morte. Mas é dura, muito mais rígida do que se pensa. Ou seja, haveria um predomínio do conjunto de valores, modos de pensar, hábitos e práticas cotidianas que condicionam o comportamento das pessoas nas organizações (i.e. cultura) em relação àquele outro conjunto de formulações racionais, descritas e formalizadas em documentos normativos a que se convencionou chamar de plano estratégico.

O mindset das pessoas conforma o rumo das organizações mais do que o melhor dos planos. As organizações viveriam num impasse se as perspectivas fossem colocadas assim de forma excludente, uma coisa versus outra. Mas, na prática, elas se dão de maneira concomitante, com forte interação e influência mútua. E é bom que seja assim, as duas ao mesmo tempo. Executivos têm dificuldades de lidar com esse assunto e muitas empresas vão ficando para trás, em especial nos segmentos onde a inovação é mais intensiva, imobilizadas pelo conservadorismo e posturas reativas enraizadas.

Ao final, a mensagem é que a estratégia deve incorporar a cultura como um motor de transformação e base para a inovação, nem que para isso essa última, a cultura, tenha que mudar. O norte é o seguinte: organizações devem funcionar em estado de mudança permanente se quiserem fazer parte de um jogo jogado num campo viscoso e indefinido chamado mercado, que é construído e reconstruído por quem desenvolve habilidades especiais para compreender o que um dia já foi futuro – ou “o passado que já aconteceu” – e fazer desse aprendizado uma fonte de oportunidades para construir os novos futuros. Nesse jogo, não importa onde o futuro vai dar; mas sim, que você esteja lá quando ele chegar. E a única maneira de garantir isso é trabalhando nele agora. Isso é cultura e estratégia combinadas.

E por que cargas d’água resolvi falar de cultura e estratégia aqui nesse espaço? Simplesmente porque estou lendo um livro imperdível, História da Riqueza no Brasil, de Jorge Caldeira. Em algum ponto o historiador descreve a estratégia do rei de Portugal para estabelecer o domínio efetivo sobre a colônia descoberta há menos de 50 anos, ralamente explorada pelos portugueses e fartamente minada por comerciantes franceses, do Maranhão ao Rio de Janeiro. Contrariando o senso comum do conquistador-estuprador, Dom João III comissiona a recém criada Companhia de Jesus e escala não militares, mas os padres Manuel da Nóbrega e José de Anchieta, sob o comando geral de Tomé de Souza, para executar o plano que combinava a conversão religiosa dos nativos com a ampliação do domínio português no território. E alertava para a necessidade de interagir com a cultura dos nativos.

Missão clara,  que demandava estratégia. E ela veio com uma clareza de cegar o mais pretensioso dos políticos e tecnocratas de governo, habitual vertedouro de palavras farfalhudas e ocas de conteúdo. Vale a pena ler (tá lá no livro, extraído do Diálogo Sobre a Conversão do Gentio, citado): “A lei que lhe hão de dar é defender-lhes de comer carne humana e guerrear sem licença do governador; fazer-lhes ter só uma mulher; vestirem-se, pois têm muito algodão; depois de transformá-los em cristãos, tirar-lhes os feiticeiros; mantê-los em justiça entre si e para com os demais cristãos; fazê-los viver quietos e sem mudarem para outras partes, tendo terra repartidas que lhes bastem e padres da Companhia para doutrina-los”. Dessas instruções nasceram as primeiras vilas (algumas eram apenas tabas com novo status) dentro das capitanias, com o poder repartido de alguma maneira através de aliança com líderes nativos para viabilizar a construção nada menos do que um país.

O resto a gente já conhece, e gostando ou não, nasceu daí um gigante chamado Brasil. Tava escrito isso no plano? De jeito nenhum. A construção do futuro tem dessas surpresas. Você pensa que está indo para uma direção, mas vai por outra, trocando de vereda e calibrando a bússola a todo o momento. Aliás, só pra ficar bem claro, isso não foi obra do acaso. O protagonismo de Portugal no século XVI começou 100 anos antes. Sob a liderança do Infante D. Henrique, suporte da Ordem de Cristo e auspícios do Rei, criou-se um autêntico ecossistema de inovação na região de Algarve, que deu ao país o domínio dos mares e o levou até os confins do mundo.

A chamada Escola de Sagres tem sua existência questionada, mas é fato que, como menciona Jorge Caldeira, por ali se concentraram cartógrafos judeus, matemáticos árabes, pilotos italianos e financiadores de todas as partes. Ao expulsar judeus e financistas justo na hora em que novas perspectivas econômicas se abriam com a expansão do comércio, Portugal desarticulou o ambiente de negócios do país e foi expulso da história nos séculos seguintes. (Há 20 anos escrevemos, eu e Waldemar Borges, hoje deputado estadual, artigo sobre esse feito, comparando-o com o esforço que na ocasião era liderado por Sílvio Meira e Cláudio Marinho e do qual resultou o Porto Digital – que agora tem novo presidente. Sucesso, Pierre Lucena!)

* Artigo publicado originalmente pelo Diário de Pernambuco

Francisco Saboya é Graduado em Ciências Econômicas (1982) e mestre em Engenharia de Produção pela Universidade Federal de Pernambuco-UFPE (2006). É professor das disciplinas de Macroeconomia e Gestão de Sistemas e Tecnologias da Informação na FCAP-UPE. Ocupou por 11 anos (2007 – 2018) o cargo de Diretor-Presidente do Porto Digital, parque tecnológico sediado em Recife-PE. É conselheiro do CESAR – Centro de Estudos e Sistemas Avançados do Recife e do Softex Recife.