* Por Sonia Oliveira, para Endeavor Brasil

Se você tivesse que se afastar hoje da sua empresa, ela pararia de pé?

Essa é uma situação que já vi acontecer algumas vezes. Mesmo com muitos anos de mercado e um crescimento exponencial, muitos negócios mantêm uma gestão centrada inteiramente nos empreendedores. E esse modelo funciona muito bem por anos, até que um dos sócios — ou mesmo todos eles — enxerga que é a hora de buscar novos desafios e não consegue mais estar tão próximo da operação. Nesse momento, ele se depara com um problema: O time que ele tem hoje não está preparado para assumir maiores responsabilidades e tocar a empresa sem ele.

Como mentora, tenho acompanhado alguns empreendedores que passam por desafio semelhante. Meu papel é ajudá-los a criar mecanismos que façam a empresa transcender os próprios fundadores para continuar funcionando mesmo quando eles não estiverem mais por perto. Se você está vivendo uma situação como essa, compartilho aqui o passo a passo que tenho seguido ao mentorar esses empreendedores e que também pode inspirar o novo modelo de gestão da sua empresa.

Vamos lá?

Comece com um Diagnóstico Organizacional

Antes de montar qualquer plano de mudança, é preciso entender a fundo como a equipe se estrutura. Porém o empreendedor, olhando de dentro, não é capaz de fazer isso inteiramente sozinho. Recomendo que, com o auxílio de um mentor, consultor ou profissional de fora, você faça esse diagnóstico da forma mais neutra possível, tirando uma fotografia do estado atual da sua organização.

Meu primeiro passo, como mentora, é participar de eventos, reuniões com a equipe e clientes ou encontros mensais para conhecer quem são todas as pessoas que formam aquela organização, além de estar lado a lado com os sócios em sessões exclusivas conhecendo o modelo mental deles e procurando desafiá-los a sair da sala, local, mundo, cadeira e zona de conforto.

Entrevistamos todos os funcionários com algum grau de liderança, os sócios e outras pessoas de diferentes áreas, cargos e funções. As perguntas são as mesmas para todos eles e, a partir dessa bateria de conversas, saímos desses eventos entendendo melhor o modus operandi daquela empresa: como são as relações de poder, o estilo de liderança, a definição das estratégias, a avaliação das pessoas e também quais os indicadores de sucesso do negócio.

Em cima disso, descobrimos algumas coisas. A mais comum é que o desafio de gestão está mais relacionado com o empreendedor do que com os funcionários. Normalmente, a gestão é mais centralizadora, interferindo continuamente na operação e ofuscando a força de decisão da equipe. Por outro lado, também é fato que, quando os sócios estão 100% à frente do negócio, eles tendem a contratar pessoas pouco questionadoras. É ai que se apresenta a necessidade de mudança de pessoas.

O dono costuma entrar o tempo todo nas decisões. E isso diminui a autoridade das outras lideranças. Quando o empreendedor quer se afastar da gestão, ele precisa aprender a respeitar o papel dos líderes internos. Falar direto com os funcionários antes de falar com o líder da área é invadir o espaço alheio. Entender o espaço de um e do outro é fundamental.

Isso é muito difícil porque, na maioria das vezes, dentro deles existem crenças do tipo:

Se eu não estiver presente, nada anda. Se eu não estiver olhando, não vai acontecer.

Por outro lado, os líderes internos se sentem sem poder de decisão. Eles dizem:

– Não adianta eu querer fazer porque o dono vai querer fazer do jeito dele.

Essa situação é bem característica de uma gestão doméstica. E costuma funcionar quando o empreendedor consegue olhar de perto para tudo, estar presente em todas as decisões. Porém, quando você se coloca determinadas metas, de crescer, de se profissionalizar, de ampliar… ou até mesmo optar por entrar em outro negócio. Você não pode ter um olhar sobre tudo, precisa encontrar pessoas que olhem sistemicamente o seu negócio.

O problema é que a vida inteira foi assim. E agora, como mudar esse modelo mental?

A mudança parte dos empreendedores

Para os empreendedores entenderem que precisam sair da linha de frente que faz a organização rodar, leva bastante tempo. Em alguns casos, o trabalho chega a durar um ano. Mas o que ajuda é perceber que existem modelos de sucesso em outras organizações que são diferentes do seu. Você como empreendedor não precisa ficar preso à operação. E para provar esse ponto, existem uma série de exemplos de como isso dá certo em outros negócios, principalmente em companhias mais maduras como a Dudalina, a Cacau Show e a Magazine Luiza.

Em algum momento, depois de conhecer esses exemplos e refletir mais sobre o seu futuro, chega um momento em que você para, olha para os lados e pensa:

– Eu quero seguir por essa estrada e eu não tenho a menor ideia se essas pessoas vão conseguir cumprir esse caminho comigo, se vão dar conta de seguir com a empresa um dia sem mim.

Esse é o ponto de virada. Quando o empreendedor toma consciência de que precisa dar um novo salto na gestão do negócio. E que essa transição só depende dele.

O time que veio com você até aqui pode não ser o mesmo que vai levá-lo adiante

Esse é o desafio número um dos empreendedores dispostos a profissionalizar o negócio. É preciso revisar toda a estrutura do time, reavaliando o desempenho e contribuição de cada um para o negócio, por meio de um mapa de potencial versus performance. É preciso descobrir quem vai além.

A avaliação precisa ser feita com base em metas atingidas e indicadores de desempenho, e não mais por questões de afinidade, relacionamento pessoal, amizade ou tempo de casa.

Esse raio-X revela quem são os funcionários preparados para fazer parte dessa nova fase da empresa e quem são os que não se encaixam mais.

Quando essa diferença fica clara, é preciso responder a outra pergunta: Vocês querem manter uma relação boa com todo mundo ou querem continuar crescendo?

Essa é uma pergunta que não tem certo ou errado, e a decisão está nas suas mãos. Porque, por um lado, você não consegue inchar a estrutura deixando no time pessoas que não estão entregando. Mas, por outro, é um desafio grande se desapegar do relacionamento com amigos que estão com você desde o início.

E agora, quem toma a decisão?

O mapeamento dos principais líderes é fundamental para você dar o passo seguinte. Em alguns casos, ele revela que existe, sim, um funcionário preparado para assumir uma liderança maior. E aí o trabalho está em capacitá-lo, comunicar ao time e planejar a sucessão. Porém, na maioria das vezes, o mapeamento nos mostra que ninguém está preparado para assumir um cargo de gerência, diretoria ou presidência. Naturalmente, em empresas de gestão mais centralizada, os profissionais costumam ser executores e não são treinados para tomar decisões que ajudem a empresa a alcançar um novo patamar.

Nesse momento, o trabalho dos empreendedores é encontrar alguém do mercado capaz de assumir esse desafio. Mas, com uma ressalva: isso só vai funcionar se os sócios estiverem realmente comprometidos com a mudança. Senão, essa pessoa não ganhará legitimidade dentro da organização.

Uma nova geração de líderes

Se você não sabe por onde começar, sugiro que pense nas áreas que são essenciais para o funcionamento do seu negócio. Na maioria dos casos são: Gestão da Operação, Finanças e RH. Se você puder trazer gerentes para assumir cada uma dessas verticais, conseguirá seniorizar as decisões mais importantes do negócio, dando a eles autonomia para, aos poucos, gerir a empresa toda.

O processo de contratação desses gerentes é o que mais exige tempo e dedicação dos empreendedores. Além da experiência técnica, esses profissionais precisam carregar um DNA bastante parecido com o dos empreendedores, seja no jeito de pensar e agir ou no que consideram certo e errado fazer. Isto é o que chamo de contratação compatível.

Além disso, o processo também envolve a renovação dos parceiros, com prestadores de serviços mais atualizados, que sejam de verdade parceiros do negócio. Sem essa compatibilidade de cultura, você não sentiria confiança de deixar sua empresa na mão de outras pessoas, certo?

É claro que essa transição não acontece de um dia para o outro. Durante alguns meses, esses líderes continuam fazendo reuniões e reportando a você e aos seus sócios sobre o que está acontecendo no negócio. Caso você tenha um Conselho, a responsabilidade de conduzir as reuniões e manter os conselheiros atualizados continua sendo sua por bastante tempo até vocês sentirem que os gerentes são capazes de fazer essa ponte.

Como rotina, é recomendável que esses gerentes se reúnem semanalmente para definir e discutir quais são as situações mais críticas que precisam de soluções nos próximos três ou seis meses. Afinal, em paralelo a essa mudança, sua empresa continua crescendo e a operação não pode parar.

E os líderes que já estavam na empresa?

Existe ainda um trabalho de capacitação dos gestores. Eles são a camada intermediária entre os novos gerentes e os funcionários da linha de frente. Mapeando o perfil de cada um você também entende quem tem potencial, quem deveria ficar e quem deveria sair. Feito isso, chega o momento de capacitar os gestores para a nova fase que a empresa vai viver.

É importante reuni-los para reforçar qual o papel que eles têm na organização. Gestores que, até então, eram líderes técnicos, uma capacitação em gestão e desenvolvimento de pessoas focando em liderança inspiradora, formação de times, como avaliar pessoas, feedback e comunicação para que eles estejam mais preparados para contribuir com o que a sua empresa quer se tornar.

A profissionalização de organização é debaixo para cima, e ao mesmo tempo, de cima para baixo. É preciso olhar a organização de forma sistêmica. Você arredonda aqui, ajusta ali e daqui a pouco um outro problema surge…É um trabalho constante.

O empreendedor sozinho consegue liderar a profissionalização do negócio?

Pela minha experiência, é difícil que o empreendedor consiga fazer tudo isso sozinho, mas é ele quem precisa tomar a consciência de que é hora de profissionalizar e melhorar a gestão. A partir daí, ele faz uma escolha:

– Buscar alguém do mercado para capitanear esse processo internamente;
– Chamar uma consultoria para auxiliar.

Os empreendedores, de maneira geral, sabem as respostas. O que eles não sabem é como lidar com a mudança. Eles sabem quem tem potencial, quem não tem… Mas falta a coragem de mexer.

Você, como idealizador do negócio desde o início, decide quem são as pessoas que estão prontas para crescer, quais são as zonas de conflito e onde estão as pessoas que não tinham mais espaço no negócio. Mas para agir, você vai precisar de apoio.

Quem lidera a mudança são os empreendedores, mas eles precisam ter gente ao lado para conversar.

E os resultados?

Você vai sentir que os indicadores de sucesso são mais qualitativos do que quantitativos. A forma mais fácil de ver que a gestão está fluindo melhor é o engajamento do time.

Os gestores, por exemplo, se mostrarão mais engajados e participativos nas mudanças, com mais autonomia e menos dependentes do que um sócio pensa, ou um gerente acha. Já os gerentes vão, aos poucos, criando uma sintonia própria, interagindo melhor para tomarem as decisões juntos e resolver os desafios dos próximos meses.

Outro indicador é o turnover (entrada e saída de pessoas) que fatalmente acontecerá. Quando o meio muda, as pessoas também tendem a mudar. Algumas rapidamente se engajam na nova onda, outras buscam outros caminhos. É natural isso acontecer e deve-se esperar por isso, sem sustos, nem se desviar do principal propósito: a expansão e a profissionalização da empresa.

O outro indicador tem a ver com o resultado do negócio em si: aumento nas vendas, expansão dos negócios, relacionamento com os públicos-chave do negócio — de conselheiros a clientes. Porque, afinal, todas as mudanças foram feitas para que esses números continuem crescendo.

Depois de conduzir esse processo, quando tudo parecer estar nos trilhos, você vai conseguir alcançar seu maior objetivo: criar uma empresa com competência para ganhar velocidade e continuar crescendo. Mesmo que você não esteja mais por perto o tempo todo.

* Sonia Oliveira é Mentora Endeavor, Sonia tem mais de 15 anos de experiência em Gestão de Pessoas, além de Marketing e Vendas. Hoje é sócia proprietária da S&M consultoria Gestão de Pessoas e Organizações. Artigo publicado originalmente por Endeavor Brasil