* Por Felipe Castro

Este artigo é o terceiro em nossa série sobre como definir metas utilizando OKR – Objectives and Key Results. Releia aqui o primeiro artigo e aqui o segundo da série.

Um dos maiores desafios de implantar OKR é a inexistência de um roadmap de implantação. Todo o material disponível é voltado para contar como as empresas utilizam OKR e não em como chegar lá.

Depois de ter ajudado organizações de diferentes tamanhos a adotar OKR e de ter estudado diversos casos no Brasil e no exterior, este é o roadmap de adoção que desenvolvi:

1) Adapte OKR ao seu contexto

O maior erro sobre OKR nas empresas é entender que se trata de um pacote fechado e inflexível, que precisa ser adotado por completo desde o início. Existem várias maneiras de usar OKR, mesmo nas empresas do Vale do Silício times diferentes usam OKR de maneiras diferentes.

OKR não é uma metodologia, não há um passo a passo rígido e sim uma série de práticas que devem ser compreendidas e adaptadas à realidade de cada empresa. Você precisa entender essas práticas e os trade-offs envolvidos para escolher a melhor opção.

2) Rollout em fases

Sua empresa não vai virar o Google de uma hora para outra. Siga uma uma adoção em fases, comece pequeno e aproveite os ciclos de OKR para evoluir seu modelo a cada trimestre.

Dependendo do contexto e do tamanho da organização, o rollout pode ser:

  • Vertical: Começando pelos OKRs da companhia e do time executivo, novos níveis hierárquicos são adicionados a cada trimestre.
  • Horizontal: Adicionando novos times ou iniciativas multi-funcionais a cada trimestre.

Evite começar com OKRs individuais nas empresas, vá até o nível dos times. OKR individuais geralmente criam problemas já que os líderes não conseguem esclarecer as dúvidas do time – eles mesmos ainda estão aprendendo.

Deixe para o final práticas avançadas como Stretch Goals (metas muito audaciosas, os chamados “Moonshots”) e Separação de Remuneração. Estas práticas requerem um nível de maturidade maior da organização e, apesar de serem parte central da filosofia OKR, você pode obter muito valor com OKR mesmo sem utilizá-las no início.

Avalie iniciar o piloto com um primeiro ciclo de OKR de 30 ou 45 dias, para facilitar o aprendizado e acelerar o ciclo de feedback.

Cuidado ao fazer um piloto com uma única área funcional: verifique se não existem dependências com outros times. O ideal é fazer um piloto envolvendo iniciativas ou times multifuncionais. OKR é uma ferramenta de alinhamento e gera mais valor entre times diferentes.

3) Treine o time no Por que e no Como

Muitas implantações de OKR mal sucedidas começam com um email de um executivo que diz “Vamos adotar OKR, assistam a  este vídeo da Google Ventures”. OKR é simples de entender mas difícil de dominar, seu time vai precisar de mais ajuda do que isso para começar.  

Seja com um consultor externo ou não, sua empresa precisa treinar o time:

  • Eduque as pessoas no que motivou a adoção de OKR, explicando a importância de metas e os benefícios de OKR. Entender o porquê da iniciativa aumenta a motivação e o engajamento do time.
  • Selecionar boas métricas é difícil. É fundamental capacitar o time em como fazer, fornecendo treinamento sobre como escolher os Key Results e definir metas mensuráveis. Muitos profissionais nunca receberam treinamento sobre como definir metas individuais ou com seu time.
  • Um ponto crítico para criar a cultura correta é capacitar o time a definir Key Results baseados em Valor, como mencionamos no segundo artigo da série.

4) Os OKR Champions: Agentes de Mudança

O uso de agentes de mudança é comum em metodologias de sucesso, como os Black  Belts no Six Sigma ou os Scrum Masters no Scrum. Os agentes de mudança ajudam a perenizar a mudança e a criar a nova cultura.

Nosso framework de implantação de OKR envolve a formação de um conjunto de agentes de mudança, os OKR Champions, que atuam como pontos focais e coaches para a adoção de OKR, seleção de métricas de performance e acompanhamento de resultados.

Os OKR Champions atuam ao mesmo tempo como Evangelistas e PMOs de OKR, facilitando o processo de transformação cultural. Sua missão é assegurar que a organização tenha sucesso continuado com OKR.

Um bom OKR Champion atua como um personal trainer. Primeiro ele te ensina como fazer e depois te acompanha, dando a disciplina e a motivação para não desistir.

Para grupos acima de 100 pessoas, o papel do OKR Lead – executivo que lidera a iniciativa OKR e coordena o trabalho dos Champions – também é fundamental para o processo. O OKR Lead normalmente não é o CEO.

5) Ritos de Gestão

Para garantir a cadência de acompanhamento dos OKRs, é fundamental a adoção de ritos de gestão claros e regulares para definição e acompanhamento dos OKRs.

Checkin Semanal:

  • Reuniões semanais rápidas de acompanhamento dos OKRs que devem ser realizados tanto pelo time executivo quanto pelos times individuais.
  • Focados em updates táticos e não um acompanhamento exaustivo da lista de tarefas.
  • Visam gerar uma visão de alto nível sobre o status de cada um e garantir que todos estão operando com as mesmas metas e prioridades.

OKR Planning:

  • Sessões onde são definidos os OKRs para gerar alinhamento 360º (entre times), em um processo simultaneamente top-down e bottom-up:

OKR Tuning:

  • Reunião de revisão no meio do quarter para acompanhar resultados, traçar planos de ação ou forças tarefa e reavaliar OKRs.
  • Permite reavaliar a adequação dos OKRs, eliminando itens desnecessários, incluindo novos OKRs ou ajustando os valores alvo.

All Hands Meeting:

  • Reuniões regulares com todos os colaboradores para gerar alinhamento, melhorar a comunicação, e divulgar resultados.

FelipeCastro_Mugshot Felipe Castro (Twitter @meetfelipe) é OKR Coach e sócio da Lean Performance, consultoria focada em ajudar empresas a construírem culturas Focadas em Resultado, Data Driven e Baseadas em Validação de Hipóteses. Felipe é Engenheiro de Computação pela PUC-Rio.